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【經濟日報╱潘俊琳】

企業領導人必須具備智慧、抗壓、公正、自律四大特質，以及領導力、決策力和執行力三項能力…

圖／經濟日報提供
領導人必須具備什麼樣的條件？王品集團董事長戴勝益表示，智慧、抗壓、公正和自律，是領導人應該要具備的特質；而企業挑選領導人必須審慎評估，是否具備這些特質。而非將他升職後再來改變他，因為人要改變「天性」很難，企業是廝殺戰場，如果沒有挑對領導人，那將會害慘很多人。 

智慧 〉〉〉
戴勝益指出，智慧是當領導人的最重要條件，沒有智慧的人不能當領導人，而所謂的智慧包括EQ（情緒商數）和IQ（智慧商數），領導人對事情必須要有過人的思考力和想法，光是智慧這一條件，大概就淘汰了九成的人。
好人和值得尊敬的人，不見得就是有智慧的人。像是在家庭中，母親通常是全家人的生活重心，也是大家最尊敬的對象，但要是發生大事，大家通常不會找媽媽出來當領導人。
職場也是一樣，有些人是大家樂意傾訴的對象，但這個人不見得可以當領導人，而有些人平常在自己的工作領域中勝任有餘，卻不見得有當領導人的智慧和容人的氣度。 

抗壓 〉〉〉
抗壓性同樣是領導人必須具備的能力，戴勝益表示，一般人遇到困難通常就會退縮，然後還會找到一個很好的理由，來說服自己放棄。像是公司的前景不看好，離職是為了不浪費自己的青春。或是用選錯行業，老闆太差來當理由。
戴勝益認為，不管是什麼理由，一個人一輩子最多只能換5次工作，因為自覺選錯行業，跟老闆處不來，感覺公司沒有前景，都可以是換工作的正當理由。但若是一個人什麼工作都做不久，總結起來，不脫是抗壓性太差，和意志力不夠堅強。
抗壓力和意志力，是可以磨練的能力，但也必須這個人願意接受考驗，和有能「撐得過去」的耐力，而這正是領導人必須具備的特質。 

公正 〉〉〉
此外，公正地對待每一個人，也是領導人應有的認知，但卻是很多人的盲點。戴勝益表示「大丈夫無私交」，職場上不應該有特別好的朋友，領導人更應該只和同仁聊公事，而不談私事，這樣大家才會覺得這個領導人很公正，可以放心跟隨。
如果領導人對某位部屬特別好，整天「出雙入對」走得特別近，大家在心裡就會認定主管偏心，萬一這位部屬和其他的同事發生摩擦，不管領導人的調停是否公正，大家在心裡還是會覺得主管偏袒他的自己人，這樣的領導人，怎麼可能得到部屬的認同。
因此，戴勝益提出「等距政策」，就是和每個人都保持一樣的距離，以及儘量做到同樣的對待，像是領導人有去某位同仁的家裡作客，那就同樣要到所有的人家裡。或是在公司活動中，一群人玩得很高興，領導人可以跟大家同樂，但也別忘了照顧在一旁坐冷板凳的人。 

自律 〉〉〉
還有領導人也必須嚴格自律，什麼事情不能做，又什麼事情必須怎樣做，領導人心中要有一把嚴格的尺，儘管是枝微末節的小事，領導人都必須自律。
像是戴勝益絕對不會將西堤的筆在陶板屋的員工面前拿出來用，這是很小的細節，但為了公正，領導人就是連這麼細節的事情，都必須自律。
戴勝益表示，要在王品當領導人，除了智慧、抗壓、公正和自律，還必須有領導力、決策力和執行力。
同樣的事情，為什麼大家願意跟這個人，卻對那個人避之唯恐不及，領導力就是主要原因。戴勝益說，在辦活動的時候，有時候大家看到某個領導人就很高興，但對另外的人態度就不一樣，這是領導人自己要檢討的地方。
領導人要有容人的氣度，不要讓同仁感覺口無遮攔，每次都在挖人家的瘡疤，或是做人處事讓人感覺到刻薄。領導力要站在客人和同仁的立場想事情，並且管得住自己的情緒。
再來就是決策力，戴勝益表示，領導人在做決定時，應該要徹底思考，這件事為什麼要去做？做了有什麼好處？可能有什麼壞處？這是站在個人本位做決策？還是以客戶和同仁的角度在思考？
決策通常都是領導人做，同仁只好遵從，領導人在做了決策之後，就要勇於承擔各種可能的結果。領導人如果做了決策之後，好的都歸功自己，失敗都歸咎部屬，這樣的領導只會盡失人心。 

領導人還必須要有執行力，決策必須透過執行才可能實踐，有的領導人在領導或決策上，或許不是那麼完美，但卻可以透過執行，在過程中不斷修正，以彌補領導力和決策力的不足。

【2012/12/19 經濟日報】

http://youtu.be/CXqEd-BLV6k


Déjà vu 似曾相識
明明第一次見面，卻有一種曾經在夢裡見過的感覺，你相信夢中註定嗎?

2012最新全家微電影「康健霓小姐的愛情」，主演：嚴爵 / 郭雪芙
#序曲 宅女的成長日記
#第二章 當不健康遇見不快樂
#終章 你是我的Déjà vu

短短十六分鐘，Give you Déjà vu.

【經濟日報╱摘自12月號管理雜誌】 

「不做品牌，台灣就笑不出來！」曾提出微笑曲線論點的台灣品牌大師施振榮，曾明確指出台灣企業的價值要提升，就得具備經營品牌的戰略性思維。而且無論品牌大小，都必須創造價值、有競爭力，消費者在市場上才會願意選擇你。但品牌經營絕非一蹴可幾，在品牌發展路上的荊棘與崎嶇，都將是成就「理想品牌」的考驗與淬煉。 

從1986年《管理雜誌》第一次發布理想品牌調查結果至今，已走過27個年頭。這27年來，曾發生許多撼動品牌發展歷史的國內、外重大事件，而每一個事件都足以改變台灣消費市場的版圖與生態。
一個接著一個的重大事件，對台灣品牌發展無疑都是難過的關卡！但在跨越這些關卡後，也淬煉出許多經得起時代與市場考驗的理想品牌。
在最新公布的「2012年消費者心目中理想品牌大調查」中，調查的品牌類別涵蓋了服務業、日常用品、3C產品、家居用品、飲料、酒類、食品、清潔用品、交通、休閒用品、醫療保健與其他共12大類，產品品項廣及93項，是目前國內唯一持續27年，且最具影響力的品牌大調查。
根據美國《財富》（Fortune）雜誌的調查，全球500大企業的平均壽命為40到42年，而日本企業的平均壽命則只有30年；美國甚至有62%的企業活不過五年。 

儘管外在環境考驗不斷，但觀察理想品牌過去27年來的榜單，有不少品牌依舊屹立不搖，長年盤踞消費者心目中NO.1的地位。這些跨越了四分之一個世紀的理想品牌究竟做對了哪些事？它們又是如何走過大時代下的風風雨雨？ 

以連續25年拿下理想品牌「罐裝咖啡」品項冠軍、並囊括國內常溫咖啡市場超過六成市占率的伯朗咖啡來說，它不只是台灣本土的資深品牌，還是持續深耕在地市場、成功行銷品牌形象的經典個案。
2008年中國三鹿毒奶事件爆發，波及到金車旗下多項產品，儘管主力產品罐裝咖啡未受污染，但銷售量卻仍舊遽跌五成之多，金車遭遇成立近30年來最大危機。
金車高層主動將產品送檢、把問題商品下架並銷毀，並在媒體上坦承錯誤。
金車對於品牌信譽與品質的堅持，以及不計代價全面回收的負責態度，都讓消費大眾和企業對金車刮目相看，也沒讓這次毒奶風暴，重傷到金車多年來苦心經營的企業形象。 

在這個快速變遷的全球化時代，品牌商除了必須懂得如何化解突如其來的危機，還得掌握數位趨勢、善用數位的力量，才能打造超夯品牌。 

【2011/12/01 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】 

進軍幅員遼闊的大陸市場，如果沒有經營與市場戰略，面對全球業者的無情競爭，要獲得最後勝利非易事。國內不少業者進軍大陸市場，都以「T型戰略」為主要策略，以擴張二級城市的業務，完成覆蓋整個大陸市場的目標。

雙軌路線 戰略布局

所謂的「T型戰略」，指的就是在大陸地區，以兩條路線為主要戰略隊形進入各地市場，縱向路線主要在大陸沿海地區，從深圳經上海到東北哈爾濱；橫向路線則是沿著長江流域，從武漢到四川重慶與成都是橫向，兩條路線以上海為交叉點。業者沿著這兩條線，選擇沿路的一級與二級城市開拓市場，而不是無頭蒼蠅般毫無目標亂竄。

在美國從事花旗蔘種植，產量位居華人第一的許氏蔘業集團，全球營業額達4,000萬美元，其中，大陸市場營收比重就占了將近一半。公司創辦人許忠政就是採用「T型戰略」，將原本只在美國等地銷售的花旗蔘送往大陸市場。

許忠政回台參與活動時表示，早期產品只銷售給海外華人市場，但從1992年起，發現大陸沿海地區消費力逐漸抬頭，就從深圳開始劃了一條銷售線往北，之後隨著大陸官方的大西部開發計畫成熟，於是再由上海往西方內地延伸，一直到四川等地，而這兩條線即是所謂的「T型戰略」，目前許氏蔘業集團在大陸已擁有400多個通路據點、十間分公司，地點包含江蘇、浙江、江西、安徽、四川、湖北、廣東等地。

許忠政進入大陸市場不以一線城市為主要市場，改以「T型戰略」周邊的二級城市為主，以「店中店」方式銷售，並提供網站與型錄系統，讓「T型戰略」還能延伸至虛擬通路中。

許忠政說：「T型戰略其實是市場變動結果下的策略，目前大陸市場都以T型這個方向發展，台商現行在大陸發展，可以考慮採行此策略，但也別忘了隨時觀察大陸的環境市場變化以便因應。」

不只許忠政採「T型戰略」，國內食品龍頭統一企業1992年進入大陸市場，並在1998年成立統一企業（中國）投資公司，統籌管理各投資企業的資源與營運，第一階段任務也是以T字型戰略隊形為目標，待目標達成後，再陸續於二級與三級城市成立工廠，進入第二階段布局，同時每個省都設立一個食品廠，再以各廠為中心設立分廠為目標，透過點對點的方式連結成全面性的網絡，覆蓋整個大陸市場。

因地制宜 機動出擊

統一企業旗下統一生技正與許忠政的許氏蔘業集團合作，開發人蔘製品銷售全球，大陸市場當然也是重點市場。除了台商依靠「T型戰略」進軍大陸市場，大陸當地業者也常以這個策略布局事業，打造全國性企業的地位。

海螺水泥是大陸龍頭水泥業者，董事長郭文參在一場「中國企業戰略」的演講中說明了海螺走出「T型戰略」，是公司最重要的營運轉捩點。

海螺水泥的「T型戰略」就是通過長江水路和東部海岸線，共同組成水運航道，將海螺熟料基地，連結起華東水泥需求最旺盛的沿江、沿海市場的發展戰略。之後，海螺在兩廣市場又複制這種戰略，形成華南市場「小T型」的布局。

郭文參表示，在大陸開拓市場一定要有明確的地域型策略，再因地制宜依據不同地區的市場反應。

他舉例，今、明兩年海螺的利潤增長亮點，應該會集中在中西部產能的釋放，T字尾巴也就成為營運重心，這個尾巴也可能會愈拉愈長。

不過，未來大陸東部地區一年需求雖然只占海螺總銷售量的45%，但競爭最為激烈的浙江地區，仍是營運重點，海螺會持續執行競爭策略，確保穩健銷售量，這種作法即是在「T型戰略」下協調各點之間的比重，不能固守在單點發展。

【2010/12/23 經濟日報】

【經濟日報╱高端訓】 

如果企業透過質化的品牌調查，來瞭解品牌資產，需要釐清以下四個問題：一是誰來回答；二是定義所要調查的品牌；三是定義競爭品牌；四是如何分析。分別說明如下：

誰適合回答品牌問題？就如同市場調查，首先要決定的是誰應該來回答品牌的問題，通常設定為現有使用者，但是單一對象的調查結果無從比較差異，所以還會加入潛在使用者、競爭品牌使用者。

有時也會邀請品牌擁有者來回答問題，其中一個很重要的目的是要瞭解現有品牌擁有者（企業主）與真正消費者，兩者之間對品牌的認知是否有很大的落差。通常品牌擁有者長時間浸淫自我品牌，形成很多主觀意見，而這些意見與現有消費者看法不盡相同。

如何定義所要調查的品牌？品牌調查針對的如果是產品品牌，如品客洋芋片（Pringles）、汰漬洗衣粉（Tide）等產品品牌，就相對單純；但是如果是企業品牌，如國際牌、飛利浦、蘋果等一個品牌跨足多個領域，在執行前就需要被定義，如設定為國際牌、國際牌冷氣、國際牌冰箱，所得到的結果往往很不一樣。

如果是正在企劃中的新品牌呢？那麼品牌調查應鎖定市場中的現有競爭者（如同價位品牌），目的在於知己知彼，以建立差異化的品牌個性及識別元素。

如何定義競爭品牌？如果品牌調查只問自己的品牌，而忽略競爭品牌，則無法進行橫向比較。所以，有必要同時檢驗消費者對競爭品牌的看法，但競爭品牌最好不超過三個，否則同樣的問題要消費者不斷回答，會影響答案的有效性。

要定義誰為競爭品牌與競爭策略有極大的關係，通常缺乏經驗的執行者，會直接把競爭品牌設定為市場的領先群品牌，大部分時候是對的，但有時卻不一定！有些情況競爭品牌應是市場中同級品牌（如同價位），或次領先群品牌。

如果設定為領先群品牌，即使知道了其品牌資產，也無法效法它的策略，因為行銷資源可能差異太大，永遠無法與之抗衡；若為其他次領先群品牌，則有可能透過行銷操作，轉移它的消費者。

如何分析？完成品牌調查，接著就是要為每一個品整理出一頁的品牌認知圖表：橫向是品牌聯想內容，包括產品聯想、識別聯想、企業聯想、使用者形象、體驗聯想等五個層面；縱向則是各種調查對象的回答內容，包括品牌擁有者、現有使用者、競品使用者、潛在使用者。

至於內容的整理則要忠於消費者的回答，不要加入專業詮釋而失去原意，例如「想到它的味道，我就很想衝出去。」不必整理為「她很想去買一客回來吃」。

以上四個課題，執行品牌調查時最易被忽略，只有準確的定義與執行，才能蒐集到有價值的意見，認識消費者心目中的品牌資產。

（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）

【2010/12/15 經濟日報】

【經濟日報╱記者李至和／台北報導】

1999年，中國大潤發才剛去上海開店不到兩年，現任上海大潤發雜貨商品部總經理徐宜生，就被中國大潤發總經理黃明端找去上海擔任採購總監。

這11年來，他看著大陸零售業快速進步發展，他說，「大陸是競爭尖銳化、不停滯的市場，台商想成功得要拿出過去打拚的精神，否則很難成功。」

他眼中的中國零售市場雖然大，卻有許多細緻的地方。例如，光是賣衛生紙，各區域都不一樣。

上海只能賣平板衛生紙，但蘇北地區必須賣無芯衛生紙，而且尺寸還要比其他區域販售的無芯衛生紙長一點。

徐宜生說，中國市場就像整個歐洲市場，每個省就是一個國家，各省的生態、文化都不一樣，直接影響對民生必需品的採購，台灣廠商習慣以一種規格、一種口味走遍天下，這在中國是走不通的。

他認為，台商想要進入中國市場，必須親力親為外，布局策略也不能過於躁進。他以中國蘇州洋河大麴酒為例，洋河在2002年營業額規模僅人民幣5億元，2009年已達人民幣50億元，今年將成為中國白酒第四大品牌。

徐宜生說，洋河短短七年營收翻十倍，策略上採重點式投入，先占領沿著長江的八個主要城市，包括無錫、江蘇等，等八大城市成熟後，以點帶面擴大至其他市場。

這個以小搏大的例子，對部分資金有限的台商，是很好的參考策略。

台商想將商品透過中國大潤發銷售，也可比照洋河的作法，先進產值較高的區域發展，甚至鎖定銷售額高的單店銷售，等商品銷售量達到一定規模，再將商品擴大到其他區域，既保險又可試探市場水溫。

【2010/06/22 經濟日報】

【經濟日報 ╱吳嵩浩】

孫芸芸為家電產品代言，是相當成功的代言人策略，而國內線上遊戲業者找來名模與素人美女代言，也同樣炒熱產品買氣與市場話題。這兩種代言策略有相當大的差異，孫芸芸為家電代言，是希望家庭主婦產生「投射」效應，但遊戲業者請美女代言則是為了「吸睛」，吸引宅男宅女目光，兩種策略不同，卻都達到產品曝光效果。

投射效應 塑造品牌形象

孫芸芸代言的家電強力在廣告中曝光，她為此業者代言家電產品已超過三年，其實，她不只為家電代言，更身兼生技美容、百貨通路與珠寶代言人，家電業者尋求與孫芸芸合作，其實就是為了將品牌塑造成精品形象，並強調產品美學訴求。

日立HITACHI表示，孫芸芸個人特質很符合頂級家電形象，許多家庭主婦就是希望和孫芸芸一樣，使用家電也能很有時尚品味，所以造成產品熱賣。這種代言策略其實就是「投射」效果，讓消費者為了和代言人一樣而去購買產品。不只是孫芸芸，名廚阿基師為食用油代言、NBA球星為球鞋代言，都具備投射效果，業者圖的就是「想和阿基師一樣會煮菜？用我的油就對了！」或「穿我的鞋，你就能像NBA球星一樣厲害！」

另一種「吸晴」代言策略，則是找來當下最具話題的名人為產品發聲，這類代言人與商品不一定要有連結，目的只是為了借用代言人知名度或本身焦點來帶出商品。秀場天王豬哥亮復出時，邀請他拍攝廣告或擔任代言，立即就會成為眾所矚目的焦點，廣告效果與新聞結合，是眾多業者積極尋求合作的對象。豬哥亮的第一支廣告是為某家電賣場的冷氣代言，這個性質就是屬於吸睛效果，因為冷氣與這位秀場天王並沒有任何連結，業者圖的只是代言人的高人氣與市場炒作。

此外，許多遊戲找來名模或素人美女代言，有些美女可能連遊戲都不會玩，但靠他們的高曝光度與創造話題能力，就能快速讓新產品在市場上曝光。目前許多遊戲代言人，如童顏巨乳的瑤瑤、舒舒或各大名模，都是遊戲業者採用吸睛策略來擬定代言人的案例。

要操作吸睛策略困難度較低，對建立品牌的效果也相當有限，所以比較適用在短期產品，或無須建立品牌的產品廣告策略上。

吸睛策略 瞬間爆發話題

中華網龍行銷部協理陳誌敏表示，遊戲業者曾邀請多位名模為遊戲代言，這些名模高知度順利讓產品一炮而紅，但並沒有要造成投射效果。也就是遊戲玩家並不是想和林志玲一樣美而來玩遊戲，其中也有一個很重要的原因，就是遊戲產品生命周期不長，各款產品差異化相當大，很難找一位同時具備多元性質的代言人長期合作，因此「短期吸睛」成了遊戲產業代言策略的操作方式。

要談近兩年最成功的產品代言人，其實具備了投射與吸睛兩種策略的交互運用，不但造成產品熱賣，也為品牌形象有貢獻。國際富豪汽車總裁陳立哲指出，代言人是快速拉抬注目度並建立好感度的捷徑，Volvo汽車邀請藝人張鈞甯代言，就具備兩種策略相互交替的優勢。

張鈞甯是當紅藝人，一出場就有「吸睛」效果，再加上本身有強烈現代女性氣質，因此也有「投射」功能，這種雙重策略的代言效果，恐怕是可遇而不可求。陳立哲指出，張鈞甯代言的車款，買主近七成都是女性，有八成屬於該品牌的新客戶，都可見這是項成功的代言策略。

【2010/06/02 經濟日報 】

【經濟日報╱記者林茂仁／綜合報導】

中華兩岸連鎖經營協會牽線下，包括IDG、KTB、藍海創投、中星資本及永威投資等十家創投基金將來台參加兩岸企業家論壇台北高峰論壇，希望尋找下一個具有發展潛力的85度C或永和豆漿進入大陸發展。

中華兩岸連鎖經營協會昨（21）日起一連舉辦兩天的論壇，今（22）日將由大陸投資基金與台灣連鎖品牌交流會，台灣知名的連鎖品牌包括億可國際（Co Co）、四海遊龍、老董牛肉麵、佐野拉麵及度小月等都將出席參加。

中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安表示，台灣連鎖餐飲業者有很強的競爭力，但要到大陸發展仍欠缺資金及管理能力，協會希望引進十家創投基金與台灣的連鎖餐飲品牌合作，讓創投基金能夠從中發崛具有發展潛力的公司，也讓連鎖品牌未來到中國大陸有更大的發展空間。

不僅大陸及國際級創投基金有意投資台灣連鎖餐飲業者，台灣本土的智基創投（原宏碁創投）、富鑫投資及新揚創投等，也積極尋找適合的投資標的，例如智基創投就已經投資喜來公社約人民幣3,000萬元（約新台幣1.4億元），富鑫創投這次就準備1.5億美元（約新台幣48億元）要投資有發展潛力的台灣小吃品牌。

這十家創投基金以IDG最知名，在1992年就進入大陸市場。

【2009/12/22 經濟日報】

【經濟日報╱記者陳亮諭／台北報導】

網路行銷風潮興盛，不少商品透過網路部落格寫手推銷，國民黨立委陳根德等26人提案修改消費者保護法，寫手撰文商品使用心得若有商業行為應在文中做資訊揭露，否則將罰業者新台幣2萬至20萬元。立法院社福衛環委員會今（18）日將審查該案。

陳根德說，不少網友在部落格、網路留言版寫下使用某產品的親身見證，衍生出「素人作家」，很多消費者購買產品前會習慣先在網路搜尋相關評語。

他指出，看似「清純而公正的使用者」，其撰文心得可能不單純，業者透過有一定人氣的部落格寫手，提高產品能見度或為新產品試水溫等，業者會提供寫手免費產品，使用心得發表在部落格後，再給予報酬等。這種以旁觀者角色進行銷售員的行為，有欺騙消費者之嫌。

陳根德指出，美國聯邦貿易委員會（FTC）以行政命令要求網友，在網路上若對某產品撰寫使用經驗，須在文章裡明白指出該產品是廠商免費提供或接受廠商酬勞等，若違法最高處以1.1萬美元，撰文網友也可能負連帶責任。

陳根德提案修改消保法第22、23及56條，規範企業假以部落客名義打廣告，內容可能涉及不實卻不必負責，消費者無法索賠及獲得保障等，有必要立法監督，保障消費者權益，避免另類行銷廣告不實。

修法內容主要為企業經營者對消費者所負的義務，不得低於廣告的內容；再者，網路平台撰寫使用服務或商品經驗者，應明確揭示受企業經營委託，否則企業將受處罰2萬至20萬元。

【經濟日報╱記者何蕙安／綜合報導】

百事可樂與可口可樂連鎖餐飲大戰，百事可樂繼2007年成功挖角德克士後再下一城，宣布與大陸大型連鎖餐飲集團味千拉麵結盟；未來四年，全大陸350家味千餐廳只賣百事可樂。

廣州日報報導，據百事與味千的協定，百事旗下各種飲料品牌系列產品將在味千全大陸350家餐廳銷售，味千連鎖店承諾將以每年新增100到120家店的速度展店。

不過，對於與味千本次合作能為百事銷售帶來多少增長，百事不願透露。

在香港上市的味千中國，今年上半年淨利潤為港幣1.33億元（約新台幣5.5億元），比去年同期成長12.1%。與百事結盟的消息傳出後，味千昨天股價上漲0.76%、港幣0.05元（約新台幣0.2元），收於港幣6.61元（約新台幣27.6元）。

「強強聯手，必將創造更多的佳績，為味千顧客帶來美妙的消費體驗。」百事大中華區總裁陸文凱發表聲明表示，味千是著名的連鎖餐飲巨頭，在大陸有很高知名度；與味千深入合作，是希望讓百事在大中華區銷售業績有新突破。

味千中國控股公司董事長兼首席執行官潘慰認為，百事是全球最知名品牌之一，「與百事簽約後，可以將百事時尚、年輕、向上的品牌形象和豐富多彩的產品組合帶給味千廣大的消費者。」

事實上，除了飲料產品的種類，速食連鎖店一直是兩大飲料巨頭的爭奪熱點。

在肯德基喝百事可樂，在麥當勞飲可口可樂，是全球乃至於大陸市場不變的默契，真正的戰場在如何拉攏其他的連鎖店。

2007年4月，與可口可樂聯手五年、全大陸擁有640家門市的第三大速食連鎖店德克士，宣布倒戈百事；當時大陸肯德基為1,500家，麥當勞近800家，原本維持平衡的銷售點數，瞬間壓倒性地倒向百事。

之後，百事勢如破竹，陸續結盟中式、日式連鎖品牌真功夫、吉野家；在宣布與味千合作之前，百事才宣布與海南航空簽訂三年的全國性銷售合約。

【聯合報╱記者李承宇／台北報導】

為解決外帶飲料空杯的回收問題，環保署日前打算立法強制外帶飲料連鎖店設空杯回收桶，昨天再出招，想出了「兩個空杯退一元」的回收獎勵金點子。

環保署估計，連鎖飲料店、速食店、超商等外帶飲料杯（包括塑膠杯、紙杯、保麗龍杯等）一年約有七億個；光是外帶飲料連鎖店的飲料杯就占三億多個。日前環保署擬修法，強制外帶飲料連鎖店須設空杯回收桶，若違反者將處以六萬到卅萬元罰鍰。

昨天環保署署長沈世宏在立院答詢時指出，未來將進一步推動飲料空杯的回收獎勵金制度：消費者拿空杯到飲料店回收，商家須退錢給民眾，目前的構想是兩個空杯退一元，初步鎖定的對象是外帶飲料連鎖店，早餐店、速食店等是否納入，還須再評估。

有立委質疑這套制度的誘因是否足夠，民眾是否願意為了兩個飲料杯退一元，千里迢迢跑回同一家連鎖店去退錢？沈世宏說，不一定要消費者自己跑去退，資源回收業者也可蒐集、分類完後，拿到各連鎖飲料店退錢。

環保署表示，回收獎勵金須由飲料業者自行負擔，目前擬朝這方向與業者溝通後修法。

資料提供：　《大師輕鬆讀》350期

Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。

在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！

第1章 Facemash實驗

Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。

第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟

哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」

第3章 Facebook的創世紀

但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。

第4章 初期的成長

就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5，000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。

第5章 史恩‧帕克

在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。

第6章 成立公司

到了學期末， TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。

第7章 加州大夢

是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。

第8章 鬧翻了

沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。

【經濟日報╱高端訓】

人怕老，品牌也一樣！差別在於人老了，易察覺；品牌老了，難發現！

有些品牌知名度很高，消費者的接受度卻不高，市場節節敗退，這可能就是老化的徵兆。找出老化的病因很重要，如此才能對症下藥！

從我服務品牌的經驗，可歸納品牌老化至少反應於五個現象：一、品牌承諾不再被認同。二、消費者厭倦現有品牌風格。三、客層結構漸趨老化。四、失去年輕形象的老品牌。五、品牌不再被引用及討論。

品牌承諾不再被認同：大環境的改變，會改變消費者的心境，從而牽動消費者的喜好，因此會引起人們感動的人、事、物也不一樣了。例如網路時代宅男宅女出現，自我意識強烈，所以鼓勵傳統倫理價值不如訴求個人享受、及時行樂，來得更容易被認同。

消費者厭倦現有品牌風格：大多時候不是品牌承諾有問題，而是品牌表現風格對消費者不再具有新鮮感。例如同一種廣告表現或素材用太久，就會缺乏吸引力，最後難以引起消費者的興趣；餐廳也一樣，同一種裝潢風格維持五年以上，就會沒感覺，菜再怎麼好吃，客人也會漸漸少來，這就是為什麼王品集團旗下的餐廳，要定期進行品牌再造的原因。

客層結構漸趨老化：如果發現，新客人愈來愈少，老客人愈來愈多，千萬不要高興的以為品牌忠誠度很高，這很可能是品牌無法貼近年輕人或新客人的喜好。在王品，我們定期觀察「新客舊客黃金率」，就是掌握新客人與老客人的黃金比重，一個成熟的品牌，如果老客人的比重大於七成，新客人不及三成，就要擔心老化提早來臨！

失去年輕形象的老品牌：20年前一個很成功的品牌，可以持續成功20年；網路時代一個成功的品牌，也許維持不到一年。因此只要時間一久，幾乎所有品牌都有老化的可能。國際歷史悠久的老品牌如VOLVO、Motorola、Avon等，不都在重新塑造品牌年輕化形象嗎？台灣的喜餅品牌、罐裝咖啡品牌、保險品牌是不是也都有此現象呢？

品牌不再被引用及討論：一個品牌若常在大眾場合被提及，包括媒體報導、網路討論或學術研究，表示品牌仍在鎂光燈下。為了瞭解王品集團九個品牌的「人氣指數」，我們每月搜尋網路上的討論，並做成比較表。

被引用或討論的品牌，對品牌而言是正面的，代表仍然有人關心或對品牌抱有期望。若一個不再吸睛的品牌，它的存在與否，已經無關緊要了。

若你的品牌有以上現象，代表老化已經降臨，要儘早為品牌進行「拉皮」、「護膚」了！

（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）

【經濟日報╱摘自8月號《管理雜誌》】

如果有人賣麵包，價錢只要別人的一半，你敢不敢吃？如果賣的是機票呢？一張只要別家航空公司一半價格的機票，你敢不敢坐？

做生意，談的就是市場區隔。用兩條線垂直交叉，一條代表價格，一條代表品質，可以清楚分出四個象限，畫出四大塊市場區隔（高價高品質、低價低品質、高價低品質、低價高品質）。

什麼樣的商品，高價是可以被接受的？

市場區隔／商品賣給誰才是關鍵

杜拜的帆船酒店，住一晚要新台幣6萬到40萬元，大廳地板是天然一整塊的大理石拼花，平均每間房有八位服務生伺候。付那麼高的價格到沙漠住一晚，多少客人捨不得睡覺仍搶著要，因為，它賣的是富人的感覺。

什麼樣的商品，即使品質不佳，消費者仍會繼續購買？

黃先生是一位建築師，因為負責一個遊艇碼頭的開發案，每個月他要走小三通到廈門三次，每次出發前他會到家裡附近的菜市場買襪子，100元五雙，這樣的襪子鋪棉非常薄，洗不到幾次就會破掉。

「根本不用洗，因為我穿完就丟，每次出國都穿新襪子，不用弄得行李箱臭烘烘的。」黃先生這麼思考。

而世界上有高價，但是低品質的東西嗎？有人笨到買這樣的商品嗎？

知名美食家韓良露曾在《聯合報》投書：「桃園機場賣餐飲，讓我覺得沒面子。」大意是說在桃園機場賣的餐飲，比別的地方都貴，但品質卻令人不敢恭維，味道像泡麵的牛肉麵要價250元，隨便弄弄的簡餐、三明治，標價卻高得離譜，簡直就是在敲竹槓。但買的人是笨蛋嗎？當然不是。高價低品質的商品，賣的是急迫、沒有選擇的需求。

如果在機場肚子餓，恐怕你別無選擇；「像合歡山上有人賣熱開水，300C.C.一杯要30塊，根本沒有過濾，也不知道乾不乾淨，但是零度的低溫下，你不喝拉倒。」喜歡登山活動的李同學這樣回答。

而標榜「低價高品質」的商品，大概是所有消費者的最愛。

有位蛋餅伯，針對學生族群賣厚實又有口感的蛋餅，一份15元，一賣38年。又例如美國知名量販店好市多在台灣十分受歡迎，因為它品質穩定、舶來品比例高，而且還強調「產地直銷」。

強調高品質有時候是很主觀的，所以後來許多廠商喜歡用「性價比」（Cost-Performance value）來衡量，就像買汽車的時候大家會很關心CP值，差不多的價格，它的油耗是多少？馬力是多少？一台一台廝殺比較。

濫竽充數／犧牲品質與品牌形象

所以商品的訂價是一門大學問，不見得最便宜就賣的最好，重點是你的市場區隔策略是什麼？商品到底要賣給誰？

經濟環境下滑的時候，消費者最喜歡買性價比高的商品，喜歡平價奢華，最好能夠免費，但是羊毛出在羊身上，真的太便宜了，大家買的時候心裡還是毛毛的，害怕買到黑心商品。

要拚低價，企業就會想要省成本，到底他們是怎麼省的呢？

用筆畫出一根長柱子，按照80/20的比例把它一分為二。商品的成本就像柱子一樣分兩部分，約有80%是「符合品質成本」，有20%是「不良品質成本」。

如果企業致力於降低庫存，減少浪費，加強人力與其他資源的效能，達到績效加倍的目的，所省的就是「不良品質成本」，有良心的企業，都應該這樣做。

但是「不良品質成本」僅僅占了大約20%的部分，想從這裡降低成本非常困難，於是有許多「覺得自己很聰明」的企業，開始從80%的「符合品質成本」省起。省「符合品質成本」看起來容易多了，原本一天要換兩次油，七天換一次就好；賣不完的麵包，冰起來隔天繼續賣；蓋房子的就在鋼筋水泥裡摻雜垃圾廢物，做床墊的裡頭不用高級棉花，而是用便宜又大碗的回收碎布。

但省下大筆的成本，卻犧牲品質和品牌形象，短時間內或許很過癮，因為報表上的數字的確很漂亮，若以永續經營的角度去看，「喪失商譽」對企業造成的重傷害，則遠非降低成本的蠅頭小利所能彌補。

【2009/07/29 經濟日報】

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

知名的品牌諮詢顧問公司Landor Associates創辦人曾說，「產品在工廠生產，品牌則創造於人的心中。」企業若要在消費者留下深刻的品牌印象，需要不斷透過各種方式與溝通，利用「顏色」來傳遞品牌形象，是正夯的方式。

專長為品牌與色彩策略、流行趨勢與預測的Landor Associates設計總監Jack Bredenfoerder表示，企業經營品牌，除了體察客戶的需求，在與客戶溝通時，也要瞭解目前市場的趨勢為何。

四、五年前，Landor Associates發現愈來愈多公司經營品牌時，適時引用流行時尚的元素，如材質、色彩和設計，不但可以強化品牌在客戶心中的印象，增加品牌識別的能力，進而會提高消費者購買意願。

Bredenfoerder指出，近年來許多金融和電子業運用色彩強化產品的識別，因此每年他們都會列出每個產業、不同地區每季流行的色彩有哪些，並預測明年在特定產業或是特定地區，可能流行的色彩，以提供客戶強化品牌識別時參考。

他以美國一家提供報稅服務的公司H&R BLOCK為例，過去因為品牌識別不清，即使擁有嚴謹的報稅和產業知識，但由於知名度低，導致品牌受人推崇的程度（Brand Esteem ）偏低。後來重新設計的H&R BLOCK的品牌LOGO，並選用美元鈔票的綠色、搭配象徵穩重、值得信任的灰色，做為品牌識別的色調，甚至為了讓品牌識別呈現一致性的效果，包括辦公室、工作人員的制服、手冊，也都以綠色、灰色的色調為主，結果品牌識別提高，品牌知名度和受人推崇度也相對增加。 

【聯合報╱記者吳雨潔／台北報導】

「不到長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾。」迄今已賣出一億三千萬隻烤鴨的北京全聚德，即日起至七月五日，在台北推出烤鴨美食節；並為台灣開店計畫試水溫。

創始於一八六四年的全聚德，前年成為上市公司，目前品牌價值為一百一十億人民幣（約台幣五百三十一億元）。集團副總劉小虹昨天在台北表示，全聚德希望

在台灣開店，目前已與高雄河邊餐廳簽意向書，但合作方式與時間表未定，不排除有其他「後來居上」的餐廳先開幕。

劉小虹指出，全聚德拓點方式有三；自己投資的「直營」店、用牌與物流都用全聚德的「特許經營」、控股方式的「合作」。台灣分店因原物料問題，將採「合作」方式。但未來掛牌與否、占股比例須等雙方取得共識。

與全聚德合作的台北徐州路二號庭園會館董事長黃丁士說，在台七天的活動，一天供應六十隻鴨；目前訂位已額滿，只剩七月二、三日兩天的午餐時段，開放給臨時散客用餐。五人一隻烤鴨套餐，售價六千六百元，相較北京一隻烤鴨的單點價錢為二百二十八元人民幣（約台幣一千零九十九元），貴出許多。

台灣各家飯店也順勢推出烤鴨餐，蘭城晶英酒店即日起至八月十九日，櫻桃烤鴨三吃，每隻八百八十八元起；台北遠東香宮即日起至八月底，寶島櫻桃烤鴨三吃九百九十九元；晶華酒店晶華軒及故宮晶華，即日起至七月十七日，烤鴨二或三吃特價一千兩百元起；台北福華江南春經典掛爐烤鴨，三吃一千五百元；西華飯店怡園烤鴨四吃兩千元。

全聚德共有九位奧運村分店的廚師來台，帶來專用烤爐。奧運村店主廚畢全盛說，北京填鴨肉肥皮厚，這次來台用宜蘭櫻桃谷鴨，肉較瘦、皮較薄。若在台開店，鴨子的養殖、飼料與氣候問題，還需探討解決。


去哪吃…

徐州路2號 庭園會館

服務電話：02 2392-8888

台北市中正區徐州路2號

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

全球戰略大師、「動態競爭理論」創始人陳明哲指出，台灣自創品牌若先進軍中國市場，可減低競爭者對台灣企業的反擊，並增加對手回應的障礙。因此，先從中國市場打響華人品牌，或許是台灣企業進軍國際品牌市場的捷徑。

為協助台灣品牌成功邁向國際，今年7月8日到10日第五度舉辦的「CEO品牌經營策略班」活動，由經濟部國際貿易局主辦、中華民國對外貿易發展協會執行，並由財團法人智榮文教基金會標竿學院承辦，將邀請目前在美國維吉尼亞大學達頓商學院任教的陳明哲，透過「動態競爭理論」分析金融風暴後國際情勢的轉向，讓台灣企業可以善用既有的優勢，從詭譎多變的國際市場找出品牌之路。

陳明哲在台東出生長大，17歲才離開台東，自嘲自己是一個「邊緣人」，但也因此可跳出來既有框架看事情，從較高層次分析動盪不安的國際情勢。

中國經濟再崛起 國際影響力擴大

「美國經濟在這次金融風暴受傷很重。」陳明哲舉例，光是美國銀行和花旗集團就各裁掉了3.5萬和7.5萬人，預估全球今年年底約有5,100萬個工作會消失；而從2008年1月到2009年5月，共有約50兆美元的資產憑空消失，其中13兆美元的財富來自美國。

中國經濟的「再崛起」，更讓昔日由美國主導的國際情勢，出現權力不平衡的狀態。陳明哲指出，中國和美國企業的競爭將會持續加強，尤其在資源、人才或職務上會有更多的衝突。例如去年12月起，中國就派了三個團到倫敦、芝加哥、紐約招募金融人才；甚至今年1月，中國證交會又派人到美國大舉徵才，「類似這種的競爭只會繼續加速。」

陳明哲以最近麥肯錫訪問全球1,000多名企業高階主管的調查結果為例指出，約有71%的人認為金融風暴後，中國的影響力會更強大；57%的人則認為，美國的影響力會持續下降。面對全球權力結構產生的微妙變化，他建議台灣企業應仔細思考在經濟的範疇中，如何扮演好中國和美國間的角色，包括產業價值鏈的位置、產業分工的態勢，以及台灣企業下一波的發展方向。

「現在是一個關鍵的時刻。」陳明哲指出，台灣目前在企業管理機制、科技技術，甚至文化保存等方面，都比大陸領先，但中國發展太快，這種優勢從動態競爭理論的觀點來看是「稍縱即逝」。

台灣企業決勝點 產業分工搶卡位

「這已是燃眉之急！」陳明哲強調，過去台灣錯過太多優勢和機會。以十年前的亞太營運中心計畫、亞太金融中心計畫為例，若以當時台灣的條件和情勢，其實很有機會達到目標，但因為政治角力，擦身而過。

放眼未來，台灣企業的首要之務是先接受中國「再崛起」的事實，因為下一波全世界最激烈的市場一定在中國大陸，台灣應思考如何利用文化相近的「主場」優勢、中西兼併的管理優勢、代工經驗累積的研發技術優勢，在未來兩、三年，培養其他國家企業、甚至大陸企業難以取代的優勢。

「這一波若沒趕上，未來競爭會很吃力。」陳明哲認為，現在是台灣企業站上國際市場最關鍵的時刻，雖然過去頂新和宏碁豎立了好的典範，但台灣需要更多這樣的企業。

先做好市場區隔 鴨子划水打天下

從代工起家，台灣企業要成功走向品牌之路，要做好市場定位。陳明哲表示，台灣其實許多做B2B的企業品牌已經做得不錯，但台灣企業若想要發展B2C的品牌，須選好產業和時機，做好市場定位。以韓國的現代汽車為例，原本品牌發展得並不順，後來因為將服務保固期限由七年延長到十年，成功區隔市場，引起客戶注意，轉成服務為導向的企業，品牌起死回生。

陳明哲也建議，台灣若想從代工轉型到自有品牌，並進軍B2C市場，最好先選擇文化意涵相近的中國市場，打響華人品牌後，再進軍國際品牌市場。尤其一定要避開既有客戶的主力市場，否則直接進軍B2C品牌，會挑戰既有客戶，自有品牌還沒發展成熟，就被客戶視為對手，抽走代工的訂單，賠了夫人又折兵。

近幾年，最佳的成功典範就屬宏達電。陳明哲指出，宏達電一方面在國際上和電信大廠合作發展共同品牌，另一方面在這些客戶之外的市場如中國，推出自有品牌，這就是聲東擊西的觀念，以鴨子划水方式發展自有品牌。

【經濟日報╱吳嵩浩】

原本以家電品牌深植人心的國際家電品牌樂金（LG），透過「掛招計畫」、客製化與快速應變等通路策略，不只提高其手機市場占有率，也成功讓消費者了解其做為手機品牌的形象。

老品牌進軍新產品市場，品牌知名度可以順水推舟帶動銷售量，但也可能因為既有品牌形象，導致消費者對產品與品牌形象產生混淆。

切入市場

從通路招牌買起

LG一直以來的形象定位都是家電廠商，六年前切入手機市場，就面臨品牌混淆問題，但今年3月LG手機在台達到10.7%市占率。台灣LG電子行動通訊營業部副總經理陳川原解釋，能成功搶市占率，要從六年前的「掛招計畫」談起。

所謂的掛招計畫，就是與各地通路業者合作，在通路門市安裝企業識別系統或產品品牌招牌，增加產品與品牌的曝光率。

陳川原表示，LG手機進軍台灣市場時，消費者雖然對LG這個品牌不陌生，但卻停留在家電業者的形象，於是LG在一年內與1,200家電信通路業者合作，在門市掛上醒目的「LG Mobile」招牌，試著讓消費者了解，LG也有手機產品。

加強曝光

扭轉品牌形象

「初期也發生一些問題，有通路商告訴我，消費者的確看到LG招牌進門，但詢問的卻是有沒有賣LG家電產品。」陳川原回憶，當年砸3,000萬元進行通路宣傳，目的就是為了扭轉品牌形象，提高LG手機曝光率，在長達一年的布局後，通路效益才慢慢展現出來，再配合與通路商的合作及行銷廣告，消費者逐漸接受LG手機，最後因為「巧克力機」（KG800）大受歡迎，終於讓消費者把LG品牌與手機做了連結。

不過，只有掛招牌就能達到通路效益嗎？

陳川原表示，更重要的是與通路業者的緊密合作，這種合作不是只有買招牌或提高銷售獎金這麼單純，更必須讓通路商了解LG手機產品力。

於是，LG招待了600個通路商到韓國，參觀LG的Twin Tower企業總部，還安排生產線參觀，終於讓通路商了解LG對手機市場的企圖，取得他們的品牌認同，才能進一步培養通路商主動推薦手機給一般消費者的動力。

LG手機搶攻台灣市占率，除了掛招計畫與「LG經銷商韓國VIP之旅」的通路經營外，陳川原特別強調「客製化」與「快速應變」的策略。

深耕通路

提供客製服務

他指出，所謂客製化就是為通路商提供不同的服務，讓業者在銷售時能擁有最貼心的後援；至於「快速應變」，LG台灣採取「直接管理業務人員」作法，不但提升業務人員對公司忠誠度，也加快服務速度與應變能力。

他指出，目前LG手機部門的業務人員，無論總公司或外包型業務人員，通通都要回總部報到。

陳川原表示：「每天早上9點外包型業務人員都要來公司打卡，就像內部正職員工一樣的管理，還有完整升遷制度，讓外包業務部門的管理更嚴謹，這也是公司能夠強化與通路業者關係的主要原因。」

陳川原舉例，無論是產品調貨速度、產品價格定位，都需要快速反應，才能達到通路業者的要求，也更能強化產品銷售力，所以，LG外包業務人員必須依照規劃每天參訪通路商，同時還要每日回報客戶（通路業者）反應，以便總公司及時針對市場，提出最適當的通路與行銷策略。

快速應變

提升業務績效

陳川原認為，有紀律的業務單位是提升業務績效要素，也能提高外包人員忠誠度。

LG在台灣的通路策略，對LG本身就是種創新經營模式。過去LG手機在歐洲地區，採取與電信系統業者合作綁機模式維持市占率，但進入台灣市場初期，卻將重心轉移到一般電信通路業者，也就是坊間的通訊行合作。陳川原笑著說：「市場區域不同，台灣就是這樣的環境，我們不得不做這樣的創新，這個決策對LG而言很大膽，但是如果沒有嚐試，LG手機在台市占率也不會衝到第四名。」

經理人月刊54期　

美利達捨棄購併品牌改採合資方式，不僅順利取得高價品牌的100％生產權，同時參與品牌產品的研發製造，確立研發生產和品牌行銷的專業分工，走上更寬廣的自有品牌之路。

對自行車大廠美利達而言，如金融風暴般劇烈的衝擊，發生在2001年。


和當時多數本土企業一樣，美利達在代工與品牌之間擺盪：80%的營收來自幫GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家歐美品牌大廠代工；其餘20%則來自以歐洲為主要市場的自有品牌Merida。儘管很想強化自有品牌，卻又擔心代工客戶抽單，

始終難以抉擇。要不是迫於無奈，被推到了無路可退的崖邊，或許它永遠不會做出選擇。


2000年網路泡沫破滅，最大的客戶GT/GT Schwinn宣布重整，美利達瞬間失去35%的訂單，還被倒了三億多台幣的應收帳款，隔年EPS（earnings per share；每股盈餘）變負值，公司陷入了成立28年以來首度虧損的境地。


其實早在1998年，美利達已從GT / GT Schwinn的財報中讀出敗象。儘管應收帳的天數愈拖愈長，遠在太平洋另一端的美利達，卻只能企盼「老天保佑」，因為該公司的訂單實在占了美利達營收太高的比例，萬一出狀況，根本沒有其他方式彌補虧損。


但是，老天非但沒有庇佑美利達，還捎來了更壞的消息。


2001年2月的一個中午，正在會議室吃便當的副總經理鄭文祥，接到一通來自美國的越洋電話。「我們撐不下去了，想跟美利達借3000萬美金，」帶來噩耗的是第二大代工客戶Specialized的副總經理，他願意以部分股權和保證採購額度，做為擔保。


同時間，GT/GT Schwinn也釋出訊息，願以30億台幣左右的價格求售，正好約是美利達當年的年營收。


揮別代工，年營收驟跌10億台幣


GT/GT Schwinn是走大賣場通路的低價品牌，利潤低是導致經營危機的主因之一；Specialized則是品牌知名度和銷售單價都名列前茅的高價品牌。要買下GT/GT Schiwnn，還是投資Specialized？對美利達而言，這不只是購併和投資的選擇，更是代工和品牌的十字路口。


代工是速食麵，一生產就立刻回收，但是得每年議價，今年有單，明年不見得有；品牌則是牛肉麵，要文火細燉，一旦成功，就天下盡知。


鄭文祥回憶當年的幾個決策考量重點：從行銷端來看，買下GT/GT Schwinn，勢必要派人去美國接手經營，但代工出身的美利達，並沒有足夠的國際行銷人才；何況，走低價市場的GT/GT Schwinn在美國銷售狀況不佳，新團隊接手後，能否讓這個品牌繼續生存，也是另一個挑戰。


從生產端來看，大陸工廠崛起，美利達陸續把低階生產線移至大陸，導致台灣工廠每年淡季都要放兩個月無薪假。買下GT/GT Schwinn雖然能馬上拿回30%的訂單，但低價品勢必要在中國生產，無法解決台灣人力閒置問題。


反觀高價品牌Specialized，則是台灣生產的主力。投資它，美利達可以保有台灣工廠，專注生產研發，市場行銷則由美國經營團隊繼續掌舵。長期來看，應能產生品牌投資效益，但對短期營收助益有限，甚至還可能導致第三大客戶Scott轉單到競爭對手巨大機械。


儘管如此，鄭文祥當時仍極力主張投資Special ized。他認為，美利達雖然可以輕易地借到30億元買下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年邁的母親，背著一個巨大的嬰兒。母親沒有奶水，但嬰兒食量很大，最後一定兩敗俱傷，」鄭文祥記得，當時他就是用這樣的比喻，向總經理曾崧柱解釋自己的擔憂。


半年後， 美利達決定用1 0 億台幣投資Specialized，換得49%股權及100%生產權，並同意自有品牌Merida不進軍美國市場。始終渴望戴上碩士方帽的鄭文祥，缺席了EMBA班畢業典禮，飛到美國抱回了厚厚3大本、近30公分高的合約書。美利達從此揮別「接不到單」的噩夢，但同時損失了GT/GT Schwinn的代工營收，Scott也轉單到巨大，當年度營收狂跌10億台幣。


化壓力為動力，10億投資3年回本


「這是一個『短空長多』的選擇，」鄭文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA，Specialized是個多樣少量的高價品牌，彷彿高級奢華的BMW，各自占領自行車的中高階市場。為了順利生產這兩個品牌，美利達從2003年開始推動豐田式生產管理，不但縮短生產流程，減少不確定因素，大幅提高了營運效率；更關鍵的是，Specialized的品牌力量，使得損失代工收入的美利達，得以顫巍巍地重新站起來，就此確立了研發生產和品牌行銷的專業分工，展現出「1+1>2」的綜效。


過去，品牌車從發展概念到做出原型，需時3個月，屬於商業機密期；其後，品牌廠便會向美利達之類的代工廠詢價；接著再由代工廠與零件廠研發、報價。這樣層層轉包下來，一台自行車從概念到生產，需要大約半年。


原廠的商業機密期多半落在第一季，因而就形成了代工廠的淡季。鄭文祥回憶，過去都要等到3月台北自行車展之後，才能確定今年有沒有單。在那之前，員工都只能在廠區裡割草、甚至拔河來打發時間。「連我都擔心會失業，」鄭文祥苦笑著述說當年苦中作樂的複雜心情。


自從與Specialized合作之後，美利達從概念發想期就提早參與，不僅為Specialized省去部分研發人力，也讓生產流程縮短了3個月，讓原本夏天才能上市的新品，提早在4月就開始銷售。


提早上市有很多好處：首先，新品沒有折扣，利潤高，還可以搶占最顯眼的櫃位；其次，因為比其他產品多賣兩個月，所以有足夠的時間來消化庫存，降低了季末大拍賣的壓力，讓商家更願意陳列銷售美利達的商品。


短短1年內，Specialized就轉虧為盈；3年後，美利達就賺回了當初投資的10億台幣。而這場成功插旗頂級品牌市場的關鍵戰役，更是為美利達得以在過去5年內營收成長率平均達23%，奠下了厚實的基礎。


攤開剛出爐的年報，鄭文祥說明美利達的利潤結構：行銷占55%、生產占45%。當年造成營收暴跌的Specialized，如今則是金雞母，2008年EPS達5.52元，其中有3元就是來自認列Specialized的長期投資。若少了品牌行銷，美利達的EPS就只剩兩塊多，和一般代工廠相差無幾。


以合資取代購併，務實做好核心專長


為了擁有主導權，許多企業偏好購併而非投資。當Specialized求助時，美利達大可趁機獅子大開口，贏家通吃；但美利達卻寧願讓當地人主導，不堅持擁有過半股權。


「我們很務實。台灣人適合管工廠，不適合做行銷，我們當時沒那個能耐，」鄭文祥解釋，Specialized是個美國高價品牌，若由台灣公司經營，可能會導致「品牌稀釋」（brand dilution）效應，造成當地消費者反感。


其實，美利達在歐美市場的擴張策略，始終是採取合資（joint venture）。9家歐洲子公司，有8家都是採入股30%~40%的方式，與歐洲本地經銷商共同經營通路，公司名皆為「Merida+國家名」，如「Merida Germany」。


「經銷商冠了『夫姓』，就不怕他跑掉；美利達娶了人家，當然也不會不供貨，」鄭文祥用婚姻關係，生動地描述這個互蒙其利的市場擴張策略。


更重要的是，美利達不用承擔道德風險，也無須擔心天高皇帝遠，對方在歐洲胡作非為。「經銷商要真是污了100元，其中有70元還是他自己的，所以不會這麼做，」鄭文祥笑著點出了其中的人性曲折。


在美利達所有子公司中，以位於德國的美利達歐洲（Merida Europe）角色最為吃重，成立於1998年，每年營運成本高達1億新台幣。這家公司要管理代表品牌形象的自行車隊，還要負責接收市場訊息（如顏色、樣式），將之轉化成研發概念，再和台灣總部共同研發最終產品，是帶動美利達產品設計走向的火車頭，也是台灣美利達接軌世界的前導車。


讀出衰退徵兆，進銷存提早因應


有優質品牌，就有定價權；有定價權，就容易掌握獲利。台灣企業平均出口單價是210美元，美利達卻高達453美元，平均每台車零售價約5萬4000台幣。2008年第四季金融風暴發生以來，英美市場營收下滑達50%之譜，但經銷商遍布近60國的美利達，卻依舊能靈活調度，轉向韓國、俄羅斯和中歐各國等受創較小的開發中市場，維持年營收22%的成長。


品牌企業還有另一個優勢，就是從行銷、銷售到生產一條鞭掌握，市場有任何風吹草動，總部無論遠在何處，都可以立即像隻靈蛇般，迅速地採取應變措施，而不會像反應遲緩的恐龍，讓珍貴的現金卡在無用的庫存上。


去年8月，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒閉前一個多月，美利達就從倚重金融業的英國市場，發現銷售衰退的跡象。9月開始，財務、生產、銷售主管和管理高層，立刻啟動每兩周一次的「進銷存三方會診」，直到2009年2月眼看大勢底定，方才停止。


「進美利達21年來，我第一次遇到這樣的緊急會議，」鄭文祥回憶在那段期間，財務主管監看應收帳款天數的變化，決定是否要追帳、幫客戶轉賣商品，或請對方提供擔保品以換取延遲付款；生產主管則依據銷售狀況，決定是否該繼續進口零件原料。由於許多零件都已購買，所以美利達決定不要急踩剎車，造成原料損失。


同年9月中，美利達對經銷商宣布，年度產量將調降30%，來年三、四月不接單，讓經銷商有時間消化庫存，保持通路現金流動。


美利達的謹慎，反映出景況的嚴峻，但各部門和市場之間的周延整合，反而使通路存貨狀況比去年還健康，總體產量雖然降低，營收卻逆勢成長了2成。


近三年來，台灣的休閒產業逐漸成熟，再加上節能減碳潮流，自行車熱潮愈演愈烈。撐過了2001年那場障礙賽、燃著綠色火焰標誌的美利達自行車，彷彿衣錦榮歸的戰士，從歐美市場一路燒回台灣，在百業蕭條的2008年，創下營收122億新台幣的歷史新高。


不明就理的人，以為美利達賺的只是曇花一現的「機會財」，而非扎實穩當的「管理財」，但其實在台灣自行車零件、品牌相關企業中，在過去5年內能持續維持營收成長超過10%的，只有美利達，甚至領先蟬聯6年台灣十大國際品牌的競爭對手捷安特。如此出色的經營績效，即使和高科技產業的領先者相比，也毫不遜色。


回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。


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【經濟日報╱洪雅齡（台灣連鎖暨加盟協會秘書長） 】

連鎖企業為滿足客戶需求，不少CEO積極傾聽第一線聲音，觀察門市服務，放下身段向門市銷售達人學習真實的服務價值。

最高段的服務莫過於顧客花大錢又感謝，這不是靠行銷策略或促銷活動達成，關鍵在提供服務的人能否真正滿足顧客需求，讓顧客以為獲得的比其他顧客多。

很多連鎖品牌門市臥虎藏龍，有些店長是超級銷售高手，更是品牌發光發熱的種子；有的店長一年可為企業帶進上億元業績。除藉著企業相關資源及專業訓練外，這些店長普遍具有積極熱情親和的人格特質，並有高超的銷售技巧或門市經營創意。

今年來，很多連鎖業CEO到各區巡店，鼓舞第一線門市士氣，傾聽服務人員心聲，尋找更多策略靈感，思考有無服務缺口。

台灣連鎖暨加盟協會最近舉辦「2009全國商店傑出服務店長巡迴講座」，不同品牌的傑出店長各具特色，即使不景氣，多數店長身上仍可看到「叫我第一名」的自信及對品牌的愛與熱情。

巡迴講座主要是為擴展服務價值，透過傑出店長分享實戰經驗及獨門心法，擴散優秀人才的思維價值。活動主要參與對象是企業門市主管及教育訓練等幹部。

今年寶成集團旗下寶智企業及杏豐實業的CEO都報名參加，他們聆聽各企業傑出店長演講，勤做筆記，思考第一線服務價值。兩家企業都代理世界知名品牌，商品力強，擁有通路實力，為提升服務品質，CEO都放下身段，向同行異業店長學習實務經驗。

有位知名外商連鎖品牌CEO認為，除設定目標、擬定策略，要求幹部落實執行外，他最喜歡到各店聊天，觀察服務過程，鼓勵員工，這些動作有意想不到的收穫，也有助決策品質。