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【經濟日報╱潘俊琳】

一日之計在於晨，這是我們從小就被教育的時間管理觀念，在忙碌的現代社會，一日之計應該在於前一天的晚上，一周之計則要在禮拜天的晚上。 

農業時代日出而做日落則息，但現代社會有多少人，能夠在早上5點起床，晚上9點睡覺。大多數人都是一起床就要趕上班，匆匆進到公司之後，就開始忙碌的一天。
在時間上的規劃，如果沒有提早做好，等進了公司才開始想今天要做什麼，可能整天都會陷入忙亂。
在前一天的晚上，就先想好明天要做什麼，然後逐條列出，並規劃出輕重緩急，哪些事情是第一要務，必須先做好，哪些事情沒有那麼急，下班之前完成就可以，會讓心情篤定，並思考應該事先作些什麼準備，像是穿什麼衣服比較得體，哪些東西不要忘了帶。
如果能在思考的同時，準備好明天要穿的衣服，並將物品放進公事包，隔天早上就可以從容地出門，展開有計畫的一天。
常聽到上班族抱怨，計畫趕不上變化。每天不只要做自己的事情，還常要幫忙其他同事，做些非分內的工作，很多情況的確如此。但對每天都有計畫的人來說，這其實不會是負擔，因為懂得做時間規劃的人，也會清楚非分內工作的輕重緩急。
一位外商銀行的總經理說，如果自己沒有先規劃好時間，那時間便會被其他人占用。沒有時間規劃的人，對於別人的要求，通常都會說好，但是有規劃的人，便會衡量情況，如果時間上有衝突，便會委婉拒絕，或提出其他的解決方案，讓人不會覺得失禮，或拒人於千里之外。
若將一日之計放在前一天的晚上，那一周之計就該在每個禮拜天的晚上，規劃好未來一周每一天的工作重點以及進度，會讓人更有目標感，不陷入瞎忙卻達不到績效指標的惡性循環。 

在知識經濟時代，工時會逐漸變得模糊，尤其是著重腦力的工作，責任制在所難免，懂得事前規劃時間，並分出輕重緩急，會讓心情比較穩定，生活也較有品質。 

【2012/12/17 經濟日報】

【經濟日報╱林行宜】

佛家所定義的七情六慾，包含喜、怒、憂、懼、愛、憎、欲等。舉凡人類，總免不了有這些心理狀態與情緒波動。 

人所以能居主宰世界的地位，係因演化出發達的大腦前額葉皮層，具備比其他動物更強的理性思考、邏輯分析、創新學習等高級認知能力。但是當情緒上身時，人的反應機制，由理智的前額葉皮層，移轉至本能控制的杏仁核，而出現不理性的行為或反應。在人的各種情緒中，憤怒是最具破壞性的一種。 

憤怒的潮水一旦激發，強大的負面能量彷如海嘯一般，可能讓人衝動地將原擁有的幸福與快樂全部摧毀，對自己和他人帶來傷害，而讓人後悔莫及。
所以，當憤怒的情緒來了，代表危機亦不遠了。 

一般而言，怒火中燒的情緒，多肇因於外部某項言詞、行為、現象或結果，與自己的價值標準、信念或期望迥異，因自覺不如己意而心生不滿，並導致怒氣。然所謂「人生不如意事十常八九」，因不如己意即生氣者，每每陷入憤怒的情緒中。 

一旦情緒主導的模式已啟動，此時若想急踩煞車，將行為決策處理中心，由情緒當關的杏仁核，轉移至理智主控之前額葉皮層，不情緒用事，不是件容易的事。 

John G. Miller在《BQB！問題背後的問題》一書中，所提的主人精神與當責概念，乃要求一切從自身做起。所問的問題，以「我」為主詞，以「該如何」形成問句，再將重心放在行動上的思維方法，似乎亦是設法將「不理性模式」切換為「理性模式」的最佳鍛鍊模式。 

將焦點由對外部人、事的不如意，轉移至以自己為核心主角，能降低對他項事物的注意力。將焦點放在思考「該如何」，因該類問題屬大腦前額葉皮層的專擅領域，可迫使情緒中樞交出主導權。將後續行動列為焦點，則有助於跳脫負面情緒。 

主管為將，當信守言諾、一言九鼎；主管制定的決策，總攸關團隊勝負。但在憤怒之餘，所做的決定、指令，總難保是最佳的決策。 

三國演義中，曹操在盛怒之餘，分別斬了南征水軍統帥蔡瑁及張允、才華洋溢的楊修、醫術精湛的華佗等，事後無不覺得痛惜與懊悔。 

唐史學家吳兢所撰的《貞觀政要‧慎終篇》中，魏徵曾說：「嗜欲喜怒之情，賢愚皆同。賢者能節之，不使過度，愚者縱之，多至失所。」魏徵點出了人具七情六慾，以及情緒管理的難度與重要性。 

情緒管理雖難，但因主管處於決策中樞的關鍵地位，務得設法強化情緒管理能力，特別是憤怒的情緒。 

主管可藉由「反求諸己」的鍛練，在怒火之烈燄焚身之前，學著將注意力由外部轉回自己，專注於個人的可能作為，不讓自己身陷憤怒情緒的牛角尖與危機中。藉此提升克制力而不致失去理智，能避免自己淪為憤怒情緒的奴隸，說出或做出遺憾終生之事。 

（本專欄隔周三刊登） 

【2012/01/18 經濟日報】

【經濟日報╱何秀玲】

一顆顆洋溢著藥草香氣的阿原肥皂，賣的不只是清潔，更是販賣台灣的小農農業、在地的台灣傳統工藝。
阿原肥皂創辦人江榮原說，投入肥皂產業，自己的對手會是知名大品牌，但他選擇不成為這些品牌的對手，而是打造不一樣的品牌調性。他不從應用化學領域切入，也因台灣沒有香氛的基礎工業，江榮原的產品主打天然健康，品牌的理念，定位在「善念做好皂」，製作良心商品。
他說，台灣早已國際化，從消費者的身上所穿的西班牙品牌ZARA、日本品牌優衣庫，就能一窺端倪，國際化導致台灣在地品牌辛苦經營。江榮原希望讓阿原肥皂，成為關懷社會大眾的魅力品牌，於是他先專心於肥皂本業，漸漸地轉型，開始販賣肥皂以外的系列產品，慢慢聚眾。 

競合力 與農民結盟 

日本品牌無印良品，代表是簡約樸實的禪風，阿原肥皂品牌的國際訴求，以「不汙染地球，成為地球的祝福」為主要聚焦，最終的品牌理想，是希望讓世界更美好。
當大家都提到品牌競爭力的時候，江榮原卻指出「競合力」，他認為買賣也可以是合作行為，對社會產生幫助，為了努力推廣台灣傳統工藝、小農經濟的價值，阿原肥皂與本土農民、工藝師傅合作，希望讓這些傳統產業，免於斷糧危機，並且永續經營。
於是，阿原肥皂與台灣蜂農合作，希望讓消費者認識，台灣原汁原味的純正蜂蜜；也特地到阿里山尋找苦茶油的故鄉，和農民合作榨油。
阿原肥皂與超過50年的台南帆布老店合作帆布包，起因於江榮原發現，台南有些帆布店都是家庭手工，家，就是工廠，沒有高級機器，使用縫紉機，宛若民國四、五十年家庭代工的榮景。 

傳技術 幫助弱勢者 

不希望台灣的技術失傳，也希望提供更多就業機會，江榮原找到品質優良的帆布廠後，之後每年都與這家工廠合作，期望能將台灣優秀的手工產品，賣到消費者的手上。
他也找到竹山擁有竹藝技術的師傅，協助製作裝肥皂的竹碟子，因為他知道，如果技術太久不做，就容易荒廢，他希望能幫助台灣，將竹藝技術流傳於後世，「只要火不滅，就可以成為希望的光。」江榮原說。
江榮原曾參與過台灣原住民的部落，傳授製皂的技術，運用當地的原始配方，請他們一起做，希望做到和自己的產品一樣好。他認為，企業需要無私，釋出簡單技術，讓弱勢者改善生活，才能養成他們的技能。江榮原說，懂得複製，才可以獲利賺錢，把小事化大，才有放大的效應。 

打口碑 與文學對話 

「如果能經過有效傳播跟品質管理，可以提高十倍的售價。」江榮原說，阿原肥皂以文學對話的方式，成為一朵花，這些學習者，是蝴蝶、蜜蜂，也是自己的機會，採了自己的蜜，更能不斷傳播，願意傳播價值，就可以改變世界。
江榮原不諱言，他的肥皂價格貴，是因為他不賣給貧窮的人，希望賺取有能力負擔肥皂的消費者的錢，然後將這些賺來的錢，繼續買農民的原料、買傳統工藝的產品，有生生不息的循環。
「修身、齊家、治國、平天下，是品牌的哲學。」江榮原表示，他致力於經營品牌，希望能讓員工和他們家人的生活，能過得更好，無後顧之憂，才能和這個品牌齊心為社會努力。
「作肥皂是因為欠這個土地太多」，江榮原感性地說，用肥皂寫下的故事，正在流動，希望讓所有經過身體，流到土裡、水裡的液體，不但不會污染大地，反而變成大地的祝福，他希望能表裡如一、全心全力做到。 

【2012/01/11 經濟日報】

【經濟日報╱潘俊琳】

人們很容易將自己不知道的事情，用已知的有限知識去解釋，而不願意敞開心胸，接納看似不可能會發生的事情，這就是所謂的「黑天鵝現象」。聯亞生技副總經理蘇經天表示，在職場上漠視黑天鵝的存在，就是抹煞創新的動能。 

在尚未發現黑天鵝之前，過去人們相信天鵝都是白色，直到上個世紀西方人在澳洲發現黑天鵝。蘇經天表示，這顯示人們從觀察或是經驗所學到的知識，有嚴重的侷限且不堪一擊，但人們就是傾向用自己有限的知識，去解釋廣大的未知。 

所謂的黑天鵝現象，是指看似極不可能發生的事件，它具有不可預測性、衝擊力強大，以及發生後人們會編造各種理由，使它看起來不如實際上那麼隨機出現，且更容易預測。 


這樣的情況反映在職場上，就是一群白天鵝抹煞了黑天鵝的存在及其價值，讓創新在現實生活中，變得難能可貴，直到一隻幸運的黑天鵝出現，人們才訝異的發現，當初認為不可能的事情，只是被自己的慣性所蒙蔽。 

為什麼總要等到事情發生之後，人們才認得出黑天鵝現象？蘇經天表示，人們習慣注意已經知道的事情，卻一而再、再而三地忽略所不知道的事情。這種見樹不見林的情況，讓人們無法正確地評估機會，變得只會在意已知的細節，而非可能發生重大影響的事件。這樣的情況，也源自於人們的心胸不夠開放，沒能珍視可以想像出「不可能事物」的人。 

此外，社會上的工作也分成白天鵝和黑天鵝兩部分。蘇經天指出，白天鵝的工作是指平庸的工作機會，講求的是一分耕耘一分收穫，收入取決於工作時數，遠甚於產出品質。 

而黑天鵝的工作是極端的，經常不費吹灰之力，就讓工作報酬多好幾個零，但黑天鵝的工作通常是只有在成功的時候，才是好職業，如果沒有成功，那就一文不名，像是作家、藝人、股市炒手。 

由於習慣用可測量的狹隘眼光，去看待廣大的不知，蘇經天表示，黑天鵝很容易在一群白天鵝中顯得刺眼，最後不是被排斥就是水土不服自動離開，這也是創新顯得難能可貴，卻困難重重的原因。 

【2012/01/06 經濟日報】

【經濟日報╱郭特利】

宋太祖趙匡胤在唐朝滅亡後的紛亂的五代十國末期，以一場「陳橋兵變，黃袍加身」的兵變手法，取代後周，接著逐步統一割據各地的藩鎮勢力，建立了再度統一中原地區的宋朝。 

有鑑於唐朝末期各地藩鎮割據，造成中央政權無法有效管理各地區，「鞏固中央政權，削弱地方兵權」與「重文臣，輕武官」就成了宋朝立國之後的基本國策。趙匡胤此舉確實避免了宋朝重蹈唐朝後期各地藩鎮割據，國家四分五裂的局面；但也因此讓宋朝無力抵抗北方異族的侵略，而形成中國歷史上少見的「弱勢」統一政權，甚至後來形成偏安江南的南宋政權；其矯枉過正的發展，可能不在趙匡胤的預期之中，但應可做為我們規劃策略時的借鏡與參考。 

趙匡胤在立國之初，為避免重蹈唐朝末期武將割據四方的分裂局面，有系統地在內政以「重文輕武」為國策，在軍事上以「消極的防守」面對北方異族。 

在此政策的影響下，確實讓宋朝內部安定而少有內亂，也達到了經濟發展與文化的繁榮；卻也同時造成了國家武力積弱不振，無法抵抗北方異族的入侵，不僅面對西夏、契丹用兵時，常遭挫敗，更甚至在1126年-1127年發生「靖康之難」使徽、欽二帝被金人所俘，而從此宋朝南遷臨安（今浙江杭州），與入侵的金國以淮水、大散關為界，國土疆域只剩趙匡胤當時的五分之三，史稱南宋，152年後，南宋亡於蒙古，319年的宋王朝至此告終，結束了其在歷史舞台上的演出。 

歷史上對宋朝的評價頗有兩極化的趨勢，從文化與經濟面看，儒家文化與科技發展同步突飛猛進，政治也較開明廉潔，並沒有發生嚴重的宦官亂政和地方兵變，人口從宋太宗（980年）的3,250萬增至宋徽宗的（1110年）的1億1,275萬，甚至有史學家認為宋朝是中國歷史上的文藝復興與經濟革命的主要年代。但一向主導中原政權的漢民族，在宋朝時期似乎也是最窩囊的時期，從北宋時期的與遼約為兄弟之國、每年給銀絹數十萬，到南宋時皇帝被俘與偏安江南，也似乎都是歷史上所少見。 

以企業管理來看，「水能載舟，也能覆舟」，一項短期奏效的改善計畫，有時也可能會損及長期競爭力，舉凡刪減研發與品牌支出，可能可以改善短期獲利，也可能影響長期競爭力；聚焦核心事業，可能可以厚植本業競爭力，同樣也可能錯過新興事業的成長機會。
評估策略時，平衡長短期的目標與策略，避免矯枉過正，應是必要考量！ 

（作者是奧圖碼投影機Optoma亞洲區總經理） 

【2011/12/06 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

許多消費者在購買商品時，都會特別關注產品製造地，也可能因產地問題而放棄購買。品牌業者認為，業者想要解決這種消費習慣所造成的損失，應該清楚確立全球品牌精神與定位，甚至透過市場分析與資源整合，將產地關注問題轉為銷售利器，才能凸顯真正的品牌價值。

福特六和汽車副總經理程春午表示，福特近來在全球推廣「One Ford」計畫，目的即是整合品牌精神與定位，將品質、安全、環保與智慧科技四大要素，做為品牌的最終目標。過去消費者購車時，都會詢問汽車生產地，為的是不願購買到消費者心中認為技術不佳的區域所產出的商品，但在業者強化品牌定位後，消費者很容易因為品牌教育作用，讓掛上「Ford」品牌的汽車沒有品質上的顧慮。

程春午指出，要達到這樣的目的，一定要落實品牌精神，才能真正達到消費者肯定，之後產品生產地甚至還能夠成為消費者的購物動力。

他以今年6月在台灣上市的多功能運動皮卡休旅車Ford Ranger為例，這款新車主要是從泰國進口，一般而言，泰國其實不是消費者心中生產基地的最佳首選，但品牌所賦予的信任感已免除消費者心中顧慮，再加上泰國是全球皮卡休旅車第二大市場，泰國基地對皮卡車生產的技術成熟度、市場接受的認知程度，遠超過其他原本被認同的生產基地，讓該車款在上市前就受到特定族群的喜好與詢問。

這就是全球品牌定位成功、品牌信任度已養成所帶來的效益。程春午指出，經營全球品牌的業者，如果能將透過這種方式選擇生產基地所在，再加上品牌成功地操作，Made in anyplace（在任何地方生產）將不再是阻力，而是銷售的最佳武器。

程春午還指出，像皮卡休閒車這種特定市場，品牌業者在銷售手法操作上，應該透過口碑行銷的方式來進行。他認為，「自然發酵」是這類商品最好的行銷方式，在社群網站盛行的當下，業者只要提供適當的網路空間，如設立部落格、在臉書（facebook）上成立社群聚集地，就能達到口碑行銷的目的。

【2010/06/11 經濟日報】

【經濟日報╱林婉翎】

是不是有些事物，你就是情有獨鍾某個品牌，非它不可；或是努力存了錢，就只是為了買某個品牌出產的相關產品，珍藏一輩子？

「成為消費者心中一定要擁有的東西，是所有品牌要努力的目標。」前任日本電通京都營業局副局長佐藤典司認為，能否提供顧客無法數據化的滿意度和青睞，是判定一個品牌是不是足夠成功的準則。

堅守承諾 贏得顧客信賴感

佐藤典司非常強調建構品牌的重要性。他指出，企業欲建構品牌，首要提供持續一貫地的服務和利益給消費者，並要堅守品牌承諾，獲得消費者認同和信任，「因為當前的品牌經營趨勢是以『相信』的行為模式為主軸，能持續受到顧客青睞的品牌，才能站穩市場利基、才有機會成為消費大眾心中，購買特定商品時的唯一選擇。」

究竟企業該如何建構品牌，才能達到目標？

綜觀市場上，在各領域的代表性品牌，都擁有「獨特性機能賣點」，而能站穩地位。例如日本汽車品牌TOYOTA，長期以來致力創造「高品質」商品，用「品質保證」打動消費者；而該廠牌旗下的高級車品牌Lexus，則是以表現意義性的機能，搶攻年輕消費族群市場，擁有一台，彷彿就是身分地位表徵。

雄厚的產品力是建構品牌的基礎。佐藤典司指出，差異、統合、累積和創新，是當前企業設計產品時，需掌握四大原則。例如，日本有毛巾廠商，為了展現品牌的差異性，把彩色毛巾捲成蛋糕，並組合多款不同的蛋糕毛巾成餐盒組，推向市場果然大賣，這就是差異。

四大原則 提升品牌產品力

其次是統合。他認為，當前的商品設計，要統合美觀和實用功能，另外，還要考量到商品和人的關聯，讓品牌成為能替消費者創造生活回憶的驅動器。日本知名設計師深澤直人就是箇中高手。他設計的±0烤吐司機、外觀簡約，除了一顆旋鈕與壓按鈕外，沒有其它功能，但在售價上卻是與其它功能複雜的競爭機種並駕齊驅。曾有人問他：「一次只能烤一片不是很不方便嗎？」深澤直人卻說：「當你烤好第一片吐司時，可以一邊為剛出爐的吐司塗上果醬，一邊等待第二片吐司的出爐，夫妻在這段時間中，可增加互動，不是很幸福嗎？」

「商品不能只是與眾不同，還要為喜歡品牌的粉絲們，量身訂做，增加使用者和物品的關連性，如此才可算上好的創意。」現任日本立命館大學經營學部環境和設計所教授的佐藤典司強調。

品牌價值是逐步累積，品牌與時具進不斷推出新商品搶市的同時，還要維持一致性的商品風格，消費大眾才記得住。例如，知名酒品品牌三得利（SUNTORY）1950年推出的OLD系列酒，至今仍維持一致的風格基調，只在瓶蓋和商品標籤進行微調，當顧客看到在貨架上林列的酒品時，能一看就辨識品牌。不過，佐藤典司強調，品牌努力鞏固歷史的同時，也不能忽略創新的重要性，須不斷地追求極致，才能讓顧客時時保有對品牌的新鮮感。

做好每一個和消費者近距離互動的接觸點（Touch Point），也是品牌深化顧客關係的關鍵。日本知名設計品牌D-BROS的品牌總監植原亮輔認為，「建構好品牌的關鍵，並非花大錢、打廣告，而是把每一個極微小的細節都做到最好，才會真正讓消費者感動。」

風格一致 強化品牌識別度

企業擬定品牌策略初期，就得思考清楚未來發展藍圖。如新型態的二手公司Pass the BATON，還沒把LOGO設計完成前，就已規劃完成品牌形象和視覺氛圍。植原亮輔指出，該品牌的精神強調：「中古非垃圾，而是曾擁有過它的人，最為珍貴的事物。」這不只是一家販售二手和中古貨的商店，而是傳達商品原擁有人和商品故事的地方。因此，舉凡包裝紙和購物袋，都環繞此概念進行設計。

「品牌蘊含經營者對品牌投入的夢想和展望。」佐藤典司認為，堅持自我特色、致力把理念傳達給消費者的品牌，才能獲得青睞；若企業為了配合顧客而犧牲利益，容易淪入價格競爭或毫無成效的服務競爭，消耗企業能量，當企業打價格戰，會讓消費者對品質失去信心，「最後，品牌會因為過度迎合消費者，而會破壞自己的品牌力和定位，得不償失。」

【2010/01/07 經濟日報】

【經濟日報╱▉王純瑞】

宏碁公司acer品牌價值，今年終於在20大台灣國際品牌價值排名中拿下第一。這對推動品牌不遺餘力的宏碁創辦人施振榮而言，是一件特別值得高興的事，在滿心喜悅下，他透露隱藏心中多年的「acer品牌價值故事」。

品牌桂冠

遲來的榮耀

被喻為「品牌先生」的施振榮說：「其實2003年，我出席這項品牌價值調查第一屆的頒獎典禮活動時，原本滿心期待，以acer在國際上的知名度，心裡認為應該可以拿下第一名，結果品牌價值排名宣布，acer僅拿到第三名，聽到這個結果，當時心裡頭頗感失落與遺憾。」

事隔七年，外貿協會與國際品牌顧問公司Interbrand日前公布「2009年台灣國際品牌價值調查」，acer品牌價值勇奪第一，這也是自2003年這項品牌價值調查進行以來，acer首度拿下冠軍寶座。

宏碁今年拿下第一品牌價值，究竟宏碁進行何種品牌策略調整，不但提高品牌知名度與品牌定位，更進一步擴大市場占有率，擊敗戴爾（Dell），僅次惠普（HP），今年第三季成為全球第二大PC 廠商（含桌上型、筆記本型電腦）。

深入分析，品牌知名度、品牌價值與品牌策略，其實是三位一體，相輔相成。2000年宏碁把製造、品牌行銷一拆為二，分家後，宏碁強調「單一品牌」策略，維持「低價、好用、值得信賴」品牌定位，切入全球低價電腦的大趨勢，由於消費者已不再一味追求高運算、高效能的高價電腦，宏碁的市場訴求打動消費者的心。

品牌策略

打動消費者

宏碁「單一品牌」策略，就是只經營acer一個品牌，對顧客理念是「以客為尊」，採取顧客第一、員工第二及股東第三「一二三策略」，建立速度和成本優勢、新鮮價格與新鮮科技回饋顧客，秉持「以服務為榮，以宏碁為傲」的信念，提供顧客的專業服務，希望顧客能以擁有宏碁品牌為傲。

配合宏碁轉型以全球品牌行銷為核心，宏碁決定，重塑品牌形象及聯想，重新改變CI（企業識別）體系，logo改為暗綠色小寫acer ，理念強調科技軟性及柔軟的造型，且嚴格規範VI（視覺識別）設計概念，採用ewindow識別設計，e代表宏碁從硬體廠商跨足e-solution事業，企業識別體系乃在於扭轉消費者對品牌印象及品牌聯想，強化品牌新形象及新生命，增加顧客對品牌認同及知名度。

令人意外的是，宏碁在2007年展開大行動的併購策略，一舉買下Gateway、Packard Bell、eMachines三個國際品牌，再依品牌知名度、功能、地理區域做市場區隔，由「單一品牌」發展出一套全球獨一無二的「多品牌策略」。

宏碁目前手中有四個品牌，既不同於惠普採取HP、Compaq的雙品牌策略；也不像聯想買下IBM的PC部門後，初期採取Lenovo、Thinkpad雙掛名的策略，後來調整為單一品牌Lenovo 。

新經銷模式

多品牌出擊

宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）全力執行「新經銷營運模式」（New Channel Business Model )，採取非常有彈性的多品牌策略，也是全球第一家採取多品牌策略的PC廠商。

2007年併購初期，acer的多品牌策略是四大品牌各自為政、產品相互獨立。2008年開始，宏碁透過專業分析與市場策略定位，一步一步調整四大品牌定位，且依既有四個品牌形象、符合各地區的市場特色，打造全新的品牌策略。

王振堂說，acer延續「俗擱大碗」（台語發音、便宜又多的意思）的形象定位，以便宜、好用為主要訴求。

acer品牌種類由中階到最高階產品全系列供應，從一般上班族到專業人士，囊括宏碁集團的品牌60%族群，定位為宏碁四大品牌的旗艦品牌。

在美國市場占有率第四的Gateway，宏碁定位為時尚品牌，追求流行，也是宏碁和蘋果（Apple）、新力（Sony）對壘的主產品，鎖定美國和亞洲市場，如同宏碁集團的金字塔頂端的市場定位。

e-Machines主攻組裝市場，定位為學生、簡單功能的低價族群，行銷範圍遍及全球，沒有地域限制。

另外，在歐洲市場創下銷售佳績的Packard Bell，提供較流行、新潮的設計，與Gateway 市場定位非常接近，但是主攻歐洲市場。

2006年宏碁是世界第四大個人電腦品牌，泛歐第一大筆記型電腦品牌。2007年擺脫聯想，晉升為世界前三大。

2009年第三季宏碁擠下戴爾，成為僅次於惠普，全球第二大PC品牌，明年將挑戰全球第一大寶座。

（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）

【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】

要做好創新管理，除了要在企業內部營造創新文化和氛圍，更要凝聚企業內部和外部的創新點子。

願意冒險是創新的第一步。台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理暨合夥人劉鏡清觀察，企業要有好績效，先要營造好的文化。他發現，台灣企業與歐美企業在創新管理最大的差別，在於沒有塑造一個創新文化，尤其台灣企業多數的中高階主管都採行權威管理，無法允許員工犯錯，只要做不好就開除，因為「怕事」，大家都不願意嘗試、當白老鼠，更不用提創新思考，。

「不敢犯錯，是危險的。」他以IBM為例，為了避免中高階主管因為害怕承擔風險而不敢創新，要求每位主管都必須要具備承擔策略性風險的能力，並建置專門網站推動創新，讓員工感受公司的重視程度，才能上下齊心鼓勵創新，建立創新的文化。

凝聚企業員工創意，還要貼近客戶需求。土耳其第四大銀行Garanti Bank銀行為吸引快速增長的年輕客群，讓客戶可以上網選擇喜愛的顏色、徽標等設計專屬的信用卡，甚至與土耳其的行動電話營運商Turkcell開發行動電子錢包。

日本知名電玩業者任天堂，為了維持市場領導地位，任天堂的高階主管特地跑到各個電玩場和遊戲高手聚在一起，甚至成立俱樂部，獲取客戶真正的需求。後來並在網路成立線上社群「Sages」，玩家只要在線上分享使用資訊和經驗，就可以獲得一些優惠和好康，任天堂也透過「Sages」抓到市場的需要和喜好。

「創新的源頭就是『think』。」劉鏡清表示，過去幾年台灣雖然創新力評比在全球排名很高，但一直以來台灣卻是專利的進口國。研究發現，台灣的「創新」大多是在既有的創新進行修改，缺乏原創。創新，要先建立不怕犯錯的企業文化並找出客戶潛在的渴望，才能有機會成為科技專利的研發出口國家。

資料提供：　《大師輕鬆讀》339期 2009/8/3

在職場上，我們一定要找個「夥伴」，這個夥伴並不是指那些光是陪你吃飯、聊天，說三道四的人，而是會對你產生「正面影響」的人。此外，這個人並不一定要比你強或是比你弱，而是能給你一種力量。這種力量或許可以讓你有安心感，也或許能刺激你不斷進步。

在我母親小時候不得不硬著頭皮幫母豬接生的經歷中，她那5歲的小弟就算是她的夥伴。雖然5歲的小孩並不能有任何的幫助，可是卻擔任了一個「壯膽」的重任，讓我母親可以順利地幫豬隻完成生產。

一般人看到我的學經歷都會認為，我應該是一路順遂走到今天的位置。事實上，在我的工作歷程中，就是因為有這種「對」的夥伴的存在，而讓我有不斷往上爬的動力。

進入雅芳行銷處時，跟我差不多時期進去的有另外3個女生，因為是當時的主管高壽康親自栽培出來的，因此後來當行銷處改分成4大組，每一組都各採利潤中心制時，我們4個人便各自負責一組。當時高壽康為激發我們的潛能，就釋出有一個高階職務空缺的訊息，鼓勵我們爭取，誰突出，那個位置就是她的。在這樣的刺激下，我們每個人都卯足勁要提出最好的企畫案，好為自己的組別爭取到最多的資源。因為強烈的企圖心，讓我們4個成了亦敵亦友的夥伴，一方面彼此競爭以掙得多一點預算，另一方面也會互相分享心得。

如果你問我會不斷向上爬的動力是什麼？不可否認的，就是因為這樣的競爭環境，讓我在無形中不斷累積能力。所以在現實的職場中，一個「對」的夥伴絕對比「好」的夥伴更重要，不管是能夠激發你的進取心，或是讓你在往前衝時能夠增加自信心，都可能成為職場上的貴人。

從磨難中找成長的機會

我到香港開疆闢土時，香港市場的業績對全球雅芳來說並沒有很關鍵性的影響，可是如果藉此培養一個可以獨當一面的經理人，對組織來講是好事，對我自己來講也是好事。就算我去上了台大EMBA班也好，就算PMP管理師的認證也好，那些訓練全都比不上香港那段篳路藍縷的磨練來得深刻，愈苦難，愈見其韌性，能力自然加倍。

當別人問我到香港單打獨鬥的心得，我會跟他們說，「那不只是種磨練，而是種磨難。」一路從小行銷到行銷處處長，我的發展計畫雖看似順遂，但也算是亦步亦趨。因為開創了許多新的嘗試，包括內衣品項之前的休閒服，以及後來正式起步的內衣，甚至零售通路的開發等業務，因此當美國雅芳總公司想要將香港當成大陸禁止直銷後，轉換營運模式的試金石，我成了前往開拓市場的人選。然而，香港慣用的語言、消費市場、相關法令、員工工作習慣，以及人情味都和台灣大不相同，其中明顯的差異讓在我抵港初期吃盡了苦頭。

不同於台灣的是，直銷業當時並不見容於中國大陸和香港的市場，而我們又需要有一個銷售的模式切入，於是我們想到把直銷反過來做。直銷招收會員的方式是對人的服務，以人帶人；在香港，我們則以設立店面的方式來招收會員，以店找人；而門市銷售點的任務就是招募會員，把進門的顧客變成會員，再慢慢成為直銷商。

當消費滿一定金額後，我們便按比例發給顧客珍珠卡、翡翠卡、鑽石卡的等級，每一種卡享有不同折扣，等級愈高，折扣愈多，若持卡人介紹朋友買產品也可享有比市價便宜的折扣，該持卡人還可從中賺取折扣差額當獎金。

說穿了，其實就是台灣直銷模式的變形，差別在於它是以定點招募會員的方式操作，好處是除了會員外，也可以經營零售，在香港還是有顧客買了產品就走，沒有任何的折扣。這種模式就成為雅芳之後在中國開1萬家店的基準。

新的銷售模式確定了以後，還有許多新制度要建立，包括銷售門市的電腦系統、產品目錄製作、品牌企畫行銷、財務管理、人力資源調配、物流系統、庫存管理等，所有大事小事都是從無到有，真是萬事起頭難，所有工作模式都要重新適應。

事實上，剛到香港時，我的第一個挑戰是語言，我發現自己必須很快地學會廣東話。當時是九七回歸的隔年，普通話在香港還不普及，一起工作的團隊成員很精簡，每個任務編組都只有一個人，甚至身兼數職，就像個獨立的企業主一樣，很多事情得一肩攬下。

在人力配置上，比例最高的就是在第一線面對顧客的專櫃小姐，她們必須在門市完成許多過去在總管理處執行的動作，所以和這些專櫃小姐的溝通就很重要，因此使用她們慣用的廣東話，便成為我首要的功課。

文／摘自《不設限的人生》：商周出版

本文章由《大師文化》授權刊登，更多內容請見本期《大師輕鬆讀》

【經濟日報╱▉劉邦初】

團隊合作是公司管理中常見、卻容易被忽略的一個議題，《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》一書的重點，在於分享如何提高「團隊問題解決」的能力。

「團隊問題解決」這種天天在上班族身邊發生的情況，我們對它的了解有多少？每日大大小小的會議也可視為「團隊問題解決」的情境，而我們真的解決了問題？還是僅是為了會議而會議？

書中描述了提升「團隊問題解決」的做法。作者認為一個優良的「團隊問題解決」過程，有兩大面向需要被留意，首先是人際面因素：談話（Talk）、評估（Evaluation）、協助（Assist）、激勵（Motivate）；以及作業執行面因素：建構（Frame）、規劃（Organize）、收集（Collect）、了解（Understand）、綜合（Synthesize），所有因素的開頭字母組成了「TEAM FOCUS」這兩個容易記憶的英文單字。

也就是說「人」和「事」的因素，在解決問題的流程中是有意識、有組織的，完整的SOP化，可避免一群人不知為何而聚？為何而散？

此書所談論的團隊問題解決做法，在我們公司的讀書會中，引發了許多不同面向的討論，我認為很有趣，也值得跟讀者分享。例如有些同事提出質疑，這樣的方式是否適合運用於創意人聚集的文創產業或是設計產業？在團隊問題解決的過程中，太多的架構規範會不會扼殺了創意？

我的想法則是，顧問諮詢界龍頭之一的麥肯錫，80多年來把「解決問題」當作主要服務項目還收費高昂，絕對有其智慧與經驗所在，而我們所身處的文創產業更是不能輕視，因為當文化創意漸漸成為產業的同時，我們必須思考：究竟該如何在一片創意汪洋中，抽絲剝繭理清團隊成員的思緒，並集眾人之智將任務有效率達成。

不同背景的創意人更需要有共同的語彙來進行合作，麥肯錫強調在團隊中的所有成員都能使用共通的溝通語言和思考邏輯，這使得跨團隊合作甚至是跨國界合作時，能夠迅速進入議題討論核心，呈現出來的是透過高度系統化的團隊互動方式。

當創意不再只是個人的興趣或創作，而是被拉高到企業管理的議題時，從點子的產出、生產的管理、行銷的運作，無一不是跨專業團隊的運作；好創意需要有適當的團隊合作流程來支撐，最後才能進入市場，而麥肯錫所慣用的「團隊問題解決」流程，可以給眾人參考採用。

（作者是生活風格品牌The One執行長）

【經濟日報╱梁瓊如】

香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。

香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。

香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。

穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。

產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。

在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。

香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。

香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。

關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。

當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。

因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。

香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。

一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。

（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）

【經濟日報╱林婉翎】 2009.03.27 04:50 am

品牌生命，因多元商品組合而豐富。

市場汰舊換新速度加快，再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業得加快創新腳步，推出下一個明星商品搶市。

「品牌源自於產品。」台灣精品品牌協會理事長王文璨說，商品如品牌聖戰士，在市場上爭鋒，爭取消費大眾認同，所獲得的成果，目的都在累積、豐富品牌資產。

品牌是長期耕耘的事業，生命周期因代代創新商品，得以延續。綜觀享譽市場的品牌可發現，即使商品不斷推陳出新，都有一貫的特色與風格。蘋果電腦是個鮮活例子。

「Think Different！」蘋果執行長喬布斯訂定蘋果的品牌經營軌道：簡約時尚的設計風格，不斷推出的特色商品，如iPod、MacBook Air，在在都讓人驚豔。

包裝設計 延伸品牌內涵

站在此層面分析，商品的包裝設計，可說是把品牌內涵「形式化」的介面，向消費者傳達品牌的真實內在。

「內容才是品牌感動人心、與人共鳴的主調。」王文璨說，商品外觀等功能性特色，容易複製，各家廠牌大同小異；品牌與競爭對手的最大差異，是具有獨特的風格與內涵，呈現於所推出的商品，傳達給消費者；消費者也透過商品使用，認同品牌內涵而受感動。

品牌如人，有個性、願景與堅持，在與顧客互動的過程中，建立共鳴，共築彼此互信關係。如瑞典名車Volvo強調安全防護的品牌精神，商品設計圍繞此核心，坐在車體的乘客，感覺受到嚴密的保護，和Volvo的關係就如家人般親密。

企業不斷推出新產品，目的是提升品牌價值。獨特、創新的新產品，可為品牌加分；然而，表現差強人意，不能表現品牌精神的商品，可能拖累品牌資產。

因此，管理產品開發與品牌互動，是個重要課題。「品牌真正的自我是誰？」王文璨認為，品牌要先弄清楚定位策略，才曉得推出何種商品，能累積品牌資產。

商品定位 影響品牌價值

王文璨說，所有成名的品牌，多是從單一特色商品，打響名號，之後推出的商品，延續該產品概念，推陳出新。不妨把暢銷商品拿到顧客眼前，詢問喜愛的原因。也可詢問他們「看到這項商品，想到什麼」。對照顧客的答案，是否與商品定位相符，便可知定位策略是否為品牌加分。

政治大學企研所教授別蓮蒂舉台新銀行玫瑰卡為例。玫瑰卡訴求「寵愛認真的女人」，推出的服務也是女人最愛，如卡友獨享家事服務，點滴堆砌品牌女人味，如今想到玫瑰卡，多數人馬上與台新連結。

若新產品定位，偏離品牌經營軌道，王文璨建議，企業最好再創新品牌，由兩個團隊分工經營，塑造差異化的品質與風格，以免互相稀釋品牌價值。

如「TBM全員品牌管理實戰營」第一班學員曜越科技，自創玩家品牌「Thermaltake」；年初再針對金字塔頂端玩家，研發第二產品線，走低調奢華簡約風，因定位與第一品牌迥異，選擇再創第二品牌「LUXA」，並由兩個組織分工打造雙品牌特色。

豪華車品牌Lexus是另一個例子。

品牌創新 不斷注入活水

日前，受邀來台分享Lexus創始經驗的日本豐田汽車前任副社長石坂芳男，是Lexus品牌的幕後操盤手。他指出，早期豐田汽車與高級車難畫上等號。以品管嚴格著名的豐田，在實用導向的中小型車市場倍受好評，但車友開了幾年、社經地位提升後，便轉開雙B。1980年代初期，豐田內部掀起寧靜革命，決定推出高級旗艦車種。

新車種與原有車種風格迥異，定位也大相逕庭，掛上原品牌恐怕對銷售數字沒有太大貢獻。因此，豐田選擇再創品牌「Lexus」，鎖定戰後嬰兒潮的白手起家族，經過縝密的策略規劃，1988年，第一款LexusLS400在美上市，舒適、穩定的特性，立刻轟動市場。

Lexus「專注完美、近乎苛求」的品牌訴求，為人樂道。石坂芳男解釋，「近乎苛求」代表Lexus不自滿，時時追求創新的精神。

每一個品牌都有獨特的生命力。品牌持續推出的商品系列，都需滲入專屬的情感性、功能性定位，才能為品牌加分，把品牌放到消費者腦海裡，產生共鳴，形塑完美形象，建立強大的品牌資產。

品牌強度夠，能打動人心，便能創造經濟利益，稱霸市場，王文璨說：「有大影響力的品牌，就是成功的名牌。」

【2009/03/27 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】 2009.03.25 03:27 am

「在歐洲，只要是KTM的騎士，就和選手、車迷、高生活品質劃上等號。」KTM董事長陳鳳美對KTM品牌定位的期許，她更從「讓三歲小朋友都認識KTM」著手，長期深耕品牌穿透力。

KTM是已存在50年的歐洲自行車品牌，平均定價是1,000歐元（相當於新台幣4萬5,000元），雖然在歐洲的銷售量市占率只有15%，但銷售額占比卻高達50%，可見KTM品牌的高價定位策略十分成功。

「不比快，只比生產品質，是我們對品質的堅持。」陳鳳美舉例，每台KTM出廠的單車，都由專業技師在獨立空間組裝，並將技師姓名記錄在條碼中以示負責。此外，單車出廠前，每根鋼絲鬆緊度都會重新檢查，就是這種細膩的作法，才能創造高單價與高品質的品牌形象。

此外，陳鳳美認為產品的生命延續取決於研發創新，但要建立品牌穿透力，就得從行銷與形象形塑做起，其中，教育消費者認知品牌，相當重要。她表示，歐洲小朋友三歲就學騎腳踏車，將產品線從成人單車延伸到童車，從小建立歐洲人的品牌認知，是創造品牌穿透力的重要關鍵。

陳鳳美不諱言，要保持整體的品牌定位，又要兼顧童車售價不能過高，KTM將童車設計留在奧地利廠，把部分製造工作轉移到捷克代工廠。

同樣是掛KTM品牌，奧地利車廠製造高階童車，平價童車由捷克工廠製造。「只有童車這麼做，一般單車只要掛KTM品牌，一律都是奧地利生產，因為除了童車，我不賣低價單車。」陳鳳美說。

解決童車生產問題後，陳鳳美以運動行銷強化品牌穿透力。目前KTM以贊助職業自行車隊為主，包括前技術單車世界冠軍Thomas、極限馬拉松公路車世界排名第二的Gerard。為了讓品牌順利進軍台灣，KTM也在台灣成立職業車隊，同時贊助職業選手。

贊助車手能為品牌帶來多少加分？陳鳳美笑著說：「無法估計。」KTM已決定在台灣每年投入新台幣1,000萬元進行相關行銷活動。

運動行銷是運動用品業者常用的行銷手法，捷安特就試圖推廣單車運動，但基於品牌定位，KTM選擇贊助職業選手。陳鳳美表示，從事運動行銷一定要貼近品牌的消費族群，定位在消費金字塔中、上段的品牌，就要鎖定這個族群做行銷，因此KTM針對職業選手贊助，除了建立專業形象外，也企圖與其他品牌做區隔。

不只運動行銷，就連異業合作對象也要秉持相同的原則。陳鳳美表示，KTM選擇形象定位在英國貴族氣質的Land-Rover汽車M合作，才能創造一加一大於二的效果。

陳鳳美表示，台灣也是M型市場，KTM真正想吸引的就是金字塔最尖端的族群，「我希望認同KTM高單價品牌的人，都是喜歡與眾不同、真正喜歡單車而且有經濟能力的人，所以一年只要賣出400台就達到目標了」。

KTM並不期待進軍台灣市場初期就能締造佳績，陳鳳美更在意的是KTM能否成為台灣單車族心中「第一名」的品牌。

【2009/03/25 經濟日報】

【經濟日報╱高端訓】 2009.03.20 03:58 am

2002年冬天，是我工作生涯最難忘的日子。

在台北工作了15個年頭，一直都在國際性的外商廣告公司工作，突然接到來自王品的電話，邀約加入經營團隊。

王品，一家總部位於台中的公司，我在奧美集團時曾為它提案過，誠實的告訴經營團隊，當時王品經營的金氏世界紀錄博物館產品力不足，沒有做廣告的條件，建議2,000萬元的廣告費可以用來改善內部設施。

對於王品，我的印象僅止於此。 對我來說，從台北到台中，從外商公司到本土公司，從最時尚的廣告業到最傳統的餐飲業，直覺是不可能，於是與幾位高階主管談完後，準備謝謝這個邀約。

12月某一天上午，在西華飯店一樓咖啡廳，和戴董事長的最後一次面談，我準備表明自己的心意，然而這次談話卻改變了我的想法，也改變了我的人生。

不是戴董告訴我公司有多賺錢，可以分到多少股分，讓我動搖，因為當時我提醒自己不要隨便相信老闆畫的大餅，然而，我卻被他「希望我們文人一起經營公司」這句話所震撼。

往後，感受到王品以企業文化領導公司，推動百店、百國、百岳以及三鐵。鼓勵員工，每年嚐百店增加自己的知識，一生遊百國增加自己的見識，一生登百岳增加自己的膽識； 三鐵（登玉山、泳渡日月潭及鐵騎貫寶島），則是鍛鍊自己的身體，因為沒有健康，其他都是零。

然而企業文化又與品牌何關呢？

品牌大師艾克（David Aaker）說，品牌策略源自企業本身、競爭者與消費者的淬煉，換句話說，就是要找到一個我們（企業本身）有的、別人（競爭者）沒有的、他們（消費者）想要的。 而企業文化是企業最重要的資產，也是蘊育品牌最好的養分，對我在經營品牌上有很大的啟發。

在品牌經營上，王品從2002年以前「一頭牛僅供六客」的產品面訴求，轉而從2003年開始，品牌定位於「只款待心中最重要的人」的人文面訴求。

這幾年，隨著公司規模的擴大，知名度的提高，企業社會責任的期許，品牌行銷也加入社會公益的元素，所以有了「送玫瑰把愛傳出去」鼓勵人們關心身邊的人、「熱血青年站出來」捐血救血庫、「知書答禮」幫助偏遠地區等人文關懷活動。

今年王品集團即將達到百店，也將推出以企業文化為主軸的活動，鼓勵全民帶計步器，讓健康動起來，讓地球動起來。

巨大集團總經理羅祥安曾說，經營品牌要有二心：決心與恆心 ，道盡了品牌之路是一條辛苦的路。而「文人經營公司」卻給了品牌經營團隊一把熱情的火。

（作者是王品集團品牌總監、台北大學企管博士班研究生）

 【經濟日報╱高端訓】2009.02.04 03:48 am

 

餐飲業的品牌定位，從有形到無形，包括產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗、品牌承諾五個層次，稱之為「品牌紅三角」。業者的所做所為有如射飛鏢，「品牌紅三角」就像靶心，要射中靶心，就要靠焦點深耕。

 

「品牌紅三角」必須經過客觀的分析，由資深的品牌管理者化為具體文字，讓所有品牌參與者共同遵守。它是經營品牌與消費者關係的最高指導原則，任何衝突或造成傷害的做法，均應被排除。

 

就餐飲業而言，菜色研發、顧客服務、用餐氣氛及行銷活動，都必須在此最高指導原則下，射中「靶心」。

 

菜色研發

 

一般以為只要研發好吃的菜色即可，為何要有品牌的觀念？曾有區經理問，主廚研發的壽司那麼好吃，為何不能成為餐廳的一道菜色？有了品牌定位，這便是一個很容易回答的問題，因為這與餐廳和風創作料理的菜色定位不符。

 

有人進一步問，可是消費者也喜歡吃啊，有何不可？答案也很簡單，放大到市場來看，這和麥當勞不適合賣和風醬蓋飯，肯德基不適合賣包子的道理是一樣的。如果品牌什麼都做，就是模糊焦點，甚至不知不覺傷害品牌與消費者的關係。

 

顧客服務

 

好的服務設計，要能傳達品牌主張給顧客，從人員服裝到言談舉止都在傳達品牌個性。

 

所以五星級飯店力求尊貴優雅的服務，速食店著重親切互動的服務，以強化品牌特質。在王品集團，每一品牌的服務設計力求實現品牌定位，所以有王品的「尊貴」服務，西堤的「熱情」服務，陶板屋的「有禮」服務；更有「化蝶五部曲」，針對不同的用餐需求，提供適客化的服務。

 

用餐氣氛

 

用餐氣氛與餐廳裝潢有絕對的關係。一般以為，把餐廳裝潢的漂漂亮亮就好了，為何要與品牌扯上關係？殊不知，裝潢最能讓消費者感受品牌的企圖，因為消費者還沒消費之前，所接觸、所看到、所感受的盡是裝潢呈現的氣氛，第一次到店的客人往往是被用餐氣氛所吸引。

 

用餐氣氛在於營造消費體驗，例如原燒為了打破傳統燒肉為男性客層主導的市場，設計無煙、舒適、現代的日式裝潢，並以清新、純真的海芋裝飾，營造好友相聚的用餐空間。

 

行銷活動

 

行銷活動與品牌的關係更為密切。行銷看似簡單，但要做到為品牌加分絕不簡單。好的行銷活動，短期可以提升業績，長期可以累積形象。行銷人常說：「好的點子滿街都是，但符合策略的點子卻是少之又少。」所謂符合策略指的就是符合品牌定位，更具體的說，就是滿足「品牌紅三角」的定義。一般總以為大家腦力激盪，找出新點子，但更重要的是新點子要能射中靶心，才能為品牌加分。

 

例如王品的品牌承諾是「只款待心中最重要的人」，所以衍生出主要節日為客人留下珍藏照的行銷活動；陶板屋訴求人文饗宴，所以有「知書答禮」一人一書的公益行銷等。

 

店舖布置最容易產生與品牌脫節的情形。記得有一年耶誕節，一家西堤牛排分店的員工忙到凌晨三點，他們以竹子充當耶誕樹，給客人吊許願卡。聽到他們高興的描述自己的布置構想 ，我暗叫不妙，因為這完全背離西堤長期營造的現代時尚品牌形象。

 

從以上四個品牌構面，可知餐飲業的品牌行銷看似簡單，實則是全面性的。為何講「品牌行銷」？因為不能只有「行銷」，更要有「品牌」的觀點，才能引導全面的品牌經營。

 

餐飲業是服務業，也是人力密集行業，「品牌紅三角」是靜態的，須依賴人來完成，所以要貫徹「品牌紅三角」內涵，必須發動全面品牌行動，不能單靠行銷企劃部門，務必做到公司上上下下都是品牌的實踐者、擁護者。

 

內外互動行銷

 

一般公司教育訓練的內容常與品牌無關，成功的品牌管理必須整合體制內的訓練資源，透過訓練部門將品牌文化深入每一個員工心中，特別是第一線的服務人員，讓他們成為品牌的代言人，這就是品牌的「內部互動行銷」。

 

行銷企劃人員則應主導品牌定位的形成，及所有的「外部互動行銷」，包括對消費者及媒體的溝通，並確保所有的行銷溝通都不能偏離「靶心」。

 

店面服務人員與消費者關係最密切，當顧客接觸到外部訊息來店消費，將會以嚴格眼光檢視服務人員的一舉一動，檢視外部所言與內部所為是否一致。此時店舖與顧客之間的關係稱為「店舖互動行銷」，訓練有素的服務人員會落實品牌精神，為品牌加分，讓客人留下一致、美好的消費體驗。

 

行銷大師科特勒認為，行銷的決策就是要主導企業的決策，而且90%的行銷在商品上市前就已完成，其實指的就是品牌定位。

 

王品集團董事長戴勝益提出17字箴言：「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕。」言簡意賅的指出，品牌定位要具有差異化，也要有優越性，同時要聚焦深耕。焦點深耕就是以專業能力與執行力命中靶心。

 

一般消費品行銷講究產品利益，服務業行銷重視消費體驗，餐飲業行銷則兩者並重。只有透過品牌深耕，每一支飛鏢都射中靶心，消費者才會有感覺，確實做到的業者才得以勝出。

 

（作者是王品集團品牌總監，台北大學博士班研究生，email: simon.koh@wanggroup.com）

台灣企業的代工製造能力在世界數一數二，品牌卻相對弱勢。為了邁向國際化，企業開始意識到品牌的重要性，期望透過建立品牌創造利潤極大化，不過第一步，要先確認品牌的DNA。

要建立一個成功的品牌，並不是設計一個識別標幟（Logo）就足以奏效。日前知本形象設計公司、荷蘭Total Identity 公司合辦的「品牌之戰‧企業之路」研討會，針對品牌形象識別策略的規劃，分享經驗與提供建議。

走在街上，舉目盡是各家企業的品牌廣告，傳達著模糊的意象、雜亂的訊息。知本形象設計公司總經理蔡慧貞比喻，每個人都有其人格特質，品牌也有它自己的DNA，分別是使命、定位、願景、價值及風格，如果能明確的勾勒出來，制定一套適合企業形象的策略，即能為品牌創造附加價值，讓企業獲利，並永續經營。

蔡慧貞以公司接手的案子舉例，長頸鹿美語原來只是以卡通化來吸引兒童，後來重塑核心價值———建立一個輕鬆快樂的學習環境，成為孩童成長的動力，因而獲得家長的認同。

許多企業在歷經時代變遷後，常藉由新的形象來贏得消費費者的認同。產品被日本評選為「誠心食品」的丸莊醬酒，汰渙不合時宜的舊包裝，轉為訴求「百年老店，創新傳承」， 並提出「請慢用」的主張，為企業再創高峰。

Total Identity的資深顧問布萊恩（Brabara Brain）認為，品牌是體現產品價格、意象以及企業象徵的一種工具；企業識別則代表企業的文化、精神、使命，可藉由傳播管道呈現。她提出的企業DNA———Behaviour（行為）、Communi-cation（溝通文宣）、Symbolism（象徵），三者結合可形成企業的形象及辨識度。

行為代表企業的使命、願景，對象為員工、顧客、股東，以服務業來說，贏得顧客認同是最高準則。溝通文宣訴說企業背後的故事，持續性的和消費者互動，可指引企業正確的市場、定位。象徵則是將企業文化具體且清楚地透過符號表達，就像一棟建築物內部的裝潢、外部的設計，可突顯建築的風格、特色。

布萊恩進一步說明，識別標幟是一項藝術品，背後也代表企業的整體形象，是一項無形的資產。她強調，建立企業辨識別是一套長期的策略，不是短期的技術活動。

擁有43年識別設計經驗的Total Identity，研發一套企業識別矩陣，可以從主題、價值兩大層面分析一家企業的識別體系，進而加以修正、補強。主題包含企業的歷史脈絡、達成目標、企業的期望、未來努力方向；價值包含情境分析、核心價值及附加價值。

Total Identity企劃經理弗萊辛舉南韓不動產業者Shin Young為例，這家公司原本認為自己很有創意、人性化，經過矩陣模式檢測，才發現沒有一個核心價值支撐企業的運作，像一個鬆散的骨架。

企業建立識別體系、品牌形象，除了可提高本身的價值，也可因應在網路愈來愈蓬勃之下，組織透明化及誠信的重要性與日俱增。

品牌攸關企業的興衰，對台灣企業來說，建立品牌是項艱鉅的任務，「決心」是成功的最大關鍵，品牌建立後更有賴長期的細心呵護。