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【經濟日報╱本文摘自2012年元月號管理雜誌】

經過國際金融海嘯洗禮，2011年，歐美經濟和產業雖然有復甦，但是還是在震盪之中。2012年，在古代瑪雅人曆法紀元裡面的說法，是世界末日，《2012》就是一部依此拍攝而成的電影。但是這並不代表世界真的要接近毀滅，而是人類將要經歷一場「覺醒」。 

台灣大學會計系暨研究所教授劉順仁認為，企業在經歷動盪之後，最需要一種穩定的力量，這股力量就叫做「resilience」，他將之翻譯成「勁」。所謂的「勁」，就是在金融風暴中，也能夠生存下來的一種生命力。 

唯有將心靈能力和組織能力的根基打穩，企業才有可能長治久安，形成堅強的意識，從困難當中轉型，再次成為A+企業。2012年，管理者應掌握以下五趨勢。 

趨勢一：企業愈來愈需要說真話的能力！ 

溝通專家會去研究組織的溝通模式，希望能夠提早發現問題，預防組織走向衰滅。他們發現大多數人其實並不喜歡說真話，對他們來說，冒著破壞人際關係的危險，像是造成分裂，破壞形象，暴露自己的缺點，和造成競爭等，還不如將真正知道的事情，藏在心裡。在組織當中，尤其是如此，許多員工很早就知道這家公司的真實面，卻因為種種因素而不願意說出來。 

趨勢二：企業愈來愈需要勇於行動的能力！ 

這種行動力，台灣目前大部分的企業，仍然相當缺乏。台積電學習發展處副處長奚永明語重心長的說，三、四十年來，有如此多的國內外管理學者，著書立說，但是企業經理人，卻還是常常會覺得使不上力的原因，仍在於知識和實務之間的斷鏈。 

趨勢三：企業愈來愈需要非數字的評量效果！ 

在人才教育訓練市場上，出現了一個新興名詞，叫做期望達成率（ROE, Return On Expectation），和過去的ROI（ROI, Return On Investment, 投資報酬率），成為一個對比，或是補充。
用ROI來評量課程或者是員工績效，是過去代工時期非常盛行的方式。但是ROE卻可以更全面地衡量效果，對於企業來說，能夠得知更多資訊，了解究竟課程是否適合，或者企業內部員工，投入程度等。 

趨勢四：企業愈來愈需要知道，如何訓練Me世代！ 

近幾年來，許多企業都感受到，要訓練Me世代族群，並非容易的事情，但是，《Me世代--年輕人的處境與未來》一書作者珍．特吉博士（Jean M. Twenge, Ph.D.）累積60年經驗，和超過130多萬人次填答的問卷，去了解年輕世代之後發現，年輕人有許多性格特質，因此在商業市場上，必須用不同的方式和他們溝通。 

趨勢五：企業愈來愈需要知道，如何在動盪中領導！ 

台灣企業從早期的代工商業模式，逐漸轉型到經營自有的品牌，這個模式已經走了十幾年，現在除了有本土的營運管理，也有產業聚落式，或者是區域化、全球化的跨國營運，複雜度愈來愈高。 

過去的經驗和直覺，已經不足夠拿來領導現代企業，需要更多通才型管理者來指揮全局，找到適合組織的領導模式。 

【2012/01/02 經濟日報】

【經濟日報╱楊珮玲】

在你的職場，是否總有些人長時間加班但又好像看不出他們達成什麼特別的成果，反而老是覺得他們被時間追著跑？又或者有些同事白天好像晃來晃去，好像到了傍晚才開始猛工作，結果總是造成長時間工時，不僅本人累壞身體，與其工作相關的團隊的進度也被拖延，公司方面也要負擔相當的加班費，是典型的三輸局面。 

雖然工作無法如期完成或長時間加班的原因可能是多方面的，但至少可先用檢視全面工作流程，做為整理和分析的依據，讓整個工作流程「可視化」。
之前在專欄中提到日本專家建議可試著用早上的第一封郵件來整理自己思緒，列出自己一整天想做的工件和每項工作可能花費的時間。
之後一天結束時也可再度用簡短的郵件，回顧在時間的運用上和品質上是否與早上計畫相符。
經過一周或一段時間後將這一段時間的工作內容做一個整理和分類，最好能做成大表一目瞭然，看自己在哪一些工作上花最多時間（營業、內部會議、企畫等等）、而那些工作是否又都是最重要項目；還是自己都把時間花在雜事和外出的交通時間等。特別是有加班的日子時，特別要仔細看看什麼是造成自己加班的原因。 

方式聽來簡單，如果有機會去和職場中的很多人聊天時，可能會發現許多人從未真正有機會靜下心來檢視自己一天的活動內容和時間分配，只是任由時間和很多外界突發事情拉著自己走。
當有機會將自己所有的行程攤出來看並分類分析時，才能找到問題的第一步。當主管在團隊中執行類似計畫時，一定要和下屬做相關的討論和共同尋找解決之道，協助其儘量去除和減少花在不重要工作的時間，將有限精力和時間花在最重要項目上，在時間分配上找到平衡點。
日本著名的文具製造商KOKUYO就是推行上述工作流程可視化極為成功的企業之一。
從2008年起開始推行「工作方式改善計畫」，成立專門小組針對原本公司內部會議時間長、業務共有化程度不足、加班率也高等問題，採取上述徹底分析工作流程方式，將業務和資料都有效地數據化存檔，分析每位員工一周工作內容和優先順序整理，達到共有業務和改善時間管理的效果，極有效地減少了加班時間。 

少了加班，員工有好品質的個人時間和生活去從事自己想從事的活動，對工作的滿意度也大幅提高，是員工和企業雙贏、生活和工作都能達到平衡的佳例之一。 

(作者是日本達以安資產管理公司"DIAM"企畫部資深經理，專欄僅代表個人立場。本專欄隔周五刊登。) 

【2011/12/02 經濟日報】

【經濟日報╱張寶誠】

隨著天候逐漸轉寒，意謂時序進入歲末，一年又將過去了。「清明過了就是端午；端午過了就是中秋；中秋一過，緊接著就是過年了。」這是筆者時常提醒中國生產力中心（CPC）同仁的一句話。即將過去的一年，相信對許多企業、領導人，都是一次嚴酷，前所未有的考驗。

面對全球化永續發展的挑戰時，領導人都明瞭氣候變遷、惡化的生態系統，再也不能如閱讀一本小說般地置身事外。舉泰國發生大水患為例，洪水肆虐重挫產業供應鏈，數月不退的大水，導致全球硬碟產業的供應鏈拉警報；汽車產業因零件供應鏈全面停擺，豐田、本田等數家日系車廠面臨停工的危機，其影響甚是深遠。

另一方面，生產對環境友善的產品以及提供服務，已經如同品質與價格一樣，左右企業的品牌與聲譽。

根據英國研究機構Ipsos MORI曾於全球15個城市訪問約17,000名民眾，結果超過半數的受訪者表示，購買時會選擇擁有良好的環保聲譽企業所銷售的產品。

該調查進一步訪問受訪者在選擇就職企業的考量，約八成的受訪者表示，比較願意為「合乎環保倫理」的組織工作。

由此觀之，企業從構建綠色思維到生產、營運到供應鏈的綠色實力，如何透過明確策略與營運機制，達成環保與績效雙躍進，是現今企業必修的課題。舉全球最大的零售業者沃爾瑪為例，過往沃爾瑪因壓低工資、製造環境污染而飽受抨擊，尤其是其經典口號：「永遠低價」，更被批評為營運策略只關切「成本」而已，也因負面形象而流失顧客。

因此，在前任執行長李‧史考特（Scott Lee）主導下，重新擬定綠色策略，在策略驅動下，以高能源效率流程、良好的廢棄物管理，重新設計商業模式，也進一步要求供應商採用更有效率的包裝與流程，以及要求供應商的上架產品需符合碳足跡的揭露。更將口號轉變成：「省錢過好日子」，在賣場上大幅提升販售綠色產品比例，逐步展現成為「環境最佳保護者」的承諾。

「我的企業有多綠」儼然已成企業永續經營及邁向卓越的重要驅動力，但仍有領導人不知道該如何一方面站上永續創新的浪潮，一方面維持企業順暢的營運。

《啟動革命》（Leading the Revolution）一書作者蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）建議，領導人可從：核心策略、策略性資源、顧客介面、價值網絡等作為訂定綠色策略評估要素。同時，企業於訂定綠色策略時，亦可透過與標竿企業的比較，來規劃執行綠色策略的守則，長期提升競爭力，以創造永續競爭力。

（作者是中國生產力中心總經理）

【2011/11/28 經濟日報】

【經濟日報╱林行宜】 

18世紀的工業革命，推動人類歷史由農業社會轉型為工業社會，並帶動農業器械的革命。農業效率化後的剩餘人力，則正巧填補工業化產業所需的人力。

此時，身居工業產業中的人力，如同原物料、機器設備般，不過是整條生產鏈中的一個元素或零組件。在惡劣的工作環境中，面對嚴重不對等的勞資關係。

隨著管理理論的鑽研與知識經濟成為主流，「人」的重要性與價值逐漸獲得重視，終能跳脫卑微的地位，不再等同是生產線上的一個小零件。

善用人力資源的智慧與潛能，能創造高附加價值的產出，但人力資源與原物料、機器設備的最大差異，在於人的個別差異性與行為變動性。投入等量的人力，卻可能產出變異極大的結果。

想要獲致預期中的高價值產出，並避免人為災難或損失，得知道人力資源的管理不適用機器式的管理模式，而須以「人」為本位，採用「把人當人看」的人性化管理。

人性化管理，並非一味地討好員工、滿足其要求，讓員工的慾望無限上綱。也不應只限於給予較好的工作環境或較具人權的對待。

人性化管理，應是更進一層地解析人的本性，順應人性地加以引導，將人性相關學理運用於人力資源管理上。

主管須知人性中包含榮譽感、成就動機、團隊認同、期望公正對待、公平競爭等正向構面。相對地，也得知曉人性中的負向構面，例如：貪婪、忌妒、怠惰、趨利避害等本性。

了解人性善的一面，可因勢利導地激勵員工，在團隊中營造良性的競爭與互動環境，讓再難搞的部屬，都能引發內在的工作動力。理解人性惡的一面，則應制定防制與懲罰機制，防堵或找出問題員工，避免因為少數老鼠屎而壞了一鍋好粥。

主管應學習認清人性的個別差異，不能「吾道一以貫之」地，將同一個框架硬套在每個人的身上，得基於人性的類型而因材施教，給予不同的藥方。而外部環境變因或內在的七情六慾，都將使人的行為或習慣受到影響而改變。若能同理此特性，則當知一帖今日有效的藥方，不保證明日同樣有效，得適時依情境改變藥方才行。

若主管覺得人性深奧難測，則不妨多參考人力資源常用的管理理論。從傳統理論的科學管理或管理程序學派、修正理論時期的行為科學與管理科學學派，乃至近代理論的決策理論或情境理論學派。許多管理理論的基礎，同樣源自對於人性的剖析。學習管理學者所匯整出的方法論，亦有助於增進主管對人性的理解與運用。

最新的河川治理方式，不再是截彎取直、加速水流的速度；也不再是防洪築堤，限縮水道與流域。而是循水性隨地勢而蜿蜒的本性，保留彎道並還地予水流；運用生態工法並整理河道，保持河川水流的正常機能。

人力資源管理始終來自於人性。如同河川治理得先知水性，管理者得先學習看透人性。理解人們多層次的物質與精神需求，才能因應其錯綜複雜的行為與動機，有效地引導與管理，成為能順著人性而為、能駕馭人性的「人性管理達人」。

【2010/12/22 經濟日報】

【經濟日報╱記者楊毅／台北報導】 

現代企業競爭激烈，眾達國際法律事務所律師羅名威表示，通常研發（R&D）部門經費愈高、與國外大廠商有密切合作關係企業，因掌握市場尖端技術或商機，易成為遭人竊取營業秘密的對象。台灣以高科技、醫藥、金融產業最常發生營業秘密糾紛。

羅名威說，「人員移動會帶著秘密一起移動」，某家A科技公司發生整個團隊跳槽到B公司，B公司本來還沾沾自喜以為挖到對方的「星光一班」，結果不到三個星期，該跳槽團隊又突然「鳳還巢」，B公司頓時從挖到寶的「加害者」變成「被害者」，此種情形在業界中已相當常見。

什麼是營業秘密？羅名威指出，通常包含三大要素：第一，具有「秘密性」，無法透過公開管道取得，只有公司某高階主管才會知道的資訊；第二，具有實際或潛在經濟價值；第三，企業已採取合理保密措施，例如文件標明機密性和機密等級、設置企業內部防火牆，以及對客戶或合作廠商，進行營業秘密控管等。

羅名威認為，企業應在兼顧秘密性、安全性及經營效能等三大原則下，分為「法律面」和「管理面」等兩大層面建立保密措施。

法律面上，羅名威指出，企業簽署聘僱合約、工作規則、切結書或離職同意書時，合約內容中須納入「保密條款」，涵蓋營業秘密的定義、保密方式、營業秘密歸屬及保密義務的期限、罰則等；以及納入「競業禁止條款」，明文禁止員工在職或離職後一定期間內到競爭同業公司中工作，並明定損害賠償責任及補償金。

管理面方面，羅名威指出，企業應查核新進員工背景，並對所有員工進行智慧財產權宣導及教育訓練，且須確認員工有簽到及切結；對於會議室、人員出入場所、電腦資訊系統及檔案管理，均應有相對應的監控管理機制。

羅名威強調，營業秘密是企業多年累積經驗、與客戶或供應商長期培養默契而發展出來的一「軟實力」，為企業核心競爭優勢之一，對於企業經營的成敗，扮演相當重要角色，呼籲企業內部應組成專業團隊管理，並建立一套嚴謹的保密機制。

【2010/12/20 經濟日報】

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打官司 掌握五大重點

【經濟日報╱記者楊毅／台北報導】 

眾達國際法律事務所律師羅名威表示，企業一旦遇到營業秘密訴訟時，應掌握清楚說出營業秘密、挑選重要營業秘密說服法官或檢察官、備妥文件資料、找技術人員或專家協助，以及隨時補充告訴資料等五大重點，才能有助提高勝訴機率。

羅名威指出，營業秘密的攻防原則為「攻叛徒、防內賊」，但由於企業對自身營業秘密不甚瞭解，因而導致營業秘密外洩而不自知、超過追訴時效（刑事告訴為六個月）、訴訟時舉證困難，以及公司資產未能精確評價等窘境發生。

羅名威說，目前國內關於營業秘密保護法規，散見刑法、民法、著作權法、營業秘密法及證券交易法等法律中，常見的侵害行為態樣包括：無故取得、非法重製、洩漏、公開傳輸或散布等。

營業秘密訴訟案件要能辦得好，如同「拼貼藝術」，必須援引適切條文，例如營業秘密法中沒有刑罰，違者頂多是賠錢，但刑法訂有「工商秘密罪」可供補強。

眾達國際法律事務所合夥律師陳世杰也指出，侵害營業秘密最輕可以刑法第317條「工商秘密罪」判處兩年以下有期徒刑，但最重則可以證交法背信罪判處三年至十年有期徒刑，罪刑的輕重，取決於事實發現的多寡。

【2010/12/20 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

鼓勵台商回台上市是目前政府積極推動的政策，除了康師傅、歐聖、巨騰等19家台商成功發行TDR（台灣存託憑證），外傳85度C、奇景光電等企業也有意返台。這些鮭魚甚至是鯨魚準備返鄉申請TDR前，要保持過去海外的好成績，強化並落實公司治理制度，注意國際法令並落實國內規定，才能順利返鄉，並成為提升台灣國際競爭力的重要關鍵與助力。

公司治理協會常務理事、勤業眾信會計師事務所會計師陳清祥指出，如果參照「上市上櫃公司治理實務守則」規定，公司要在台灣申請上市櫃，必須符合包括建制有效公司治理架構、保障股東權益、強化董事會職能、發揮監察人或審計委員會功能、尊重利害關係人權益、提升資訊透明度等條件，證交所甚至要求企業應就公司治理出具自評報告。

政府相關規定的用意，其實就是要企業必須強化公司治理的能力，特別是從海外回台掛TDR的企業，主管單位上述各項要求，就是為了健全這些企業的治理制度。

陳清祥建議，有意回台的企業可參考公司治理協會的「公司治理制度評量」先行自評，或直接聘請專業人士輔導。

企業也應特別加強保障股東權益。陳清祥表示，海外企業可能因為各註冊地的法令規定不同，導致有關股東權益的保障程度不同。

例如，企業因國外法令規定，對行使股東權程度上可能與國內法令不同，但公司章程內訂定的股東權益保障相關條款，一定不能低於國內法令規定。

必須要做到股東權益保護事項，包括股本變動跡絡可循，使得股分轉讓不受限制；多管道參與股東會讓股東行使權力無障礙；董事權力利益全都露等內容。

返台企業要注意提升公司資訊的透明度，例如建立公開資訊的網路申報作業系統、建立發言人制度等，以確保可能影響股東及利害關係人的決策資訊，能夠及時揭露。

有關定期與非定期的資訊，都應該比照國內上市櫃公司的重大訊息規定項目公告申報，而且不單單只有返台掛牌的母公司要符合規定，還必須在合併報表內，記載海外子公司的重大訊息及更新，否則實質營運如果都在子公司身上，投資人光看控股公司的資訊，無法窺得企業經營全貌。

陳清祥認為這些企業應該建立完善的內部控制制度，雖然國內法令不強制要求企業依國內內部控制制度處理準則的規定，建立相關制度及作業辦法，但企業仍應自行建立完善的內部控制制度，以確保營運效率及效果、財務報表可靠性及相關法令遵循等三項目標。

陳清祥也表示，審計委員會或監察人等更應該透過內部稽核制度來落實執行內控制度，並慎選簽證會計師把關，達到監督制衡功效，提升公司治理能力，如此才能促進海外企業與台灣市場緊密連結，滿足投資人多元化的需求，並提升國內的市場國際化與競爭力。

【2010/06/25 經濟日報】

【經濟日報╱丁菱娟（世紀奧美公關董事長）】

這樣的事情在工作上總是層出不窮。同事們經常氣呼呼地來找我說，客戶窗口又不認帳了。明明講好的事情卻又翻臉不認人，我問他有沒有email或任何文字上的確認？同事總是說我相信對方所講的，怎麼會想到再確認。像類似這種羅生門的狀況無時無刻在上演。

我對於同事們的這種迷思總是嚴肅地告知，確認不是不信任，反而是尊重對方，保護對方權益。在溝通上我們經常犯的錯就是可能沒說清楚或含糊帶過，卻以為對方了解我們所說的，其實並不然，而產生了更多的誤會，反而傷了感情。

因此說清楚的不舒服，總比說不清楚的假信任，要來得實在的多。當然商場上並不是所有的言語都要白紙黑字確認，但牽涉到金錢、時間日期或工作內容項目，最好還是有雙方確認的憑據，以免產生誤會。

中國人做事最喜歡虛的意境，也就是說了就算話，這種一諾千金的氣魄也是舊一代的價值觀令人激賞的地方。但是隨著時代的變遷，現代的資訊氾濫，連決策的過程也複雜許多，一諾千金縱使爽快，但避免雙方的認知或解讀不同，後續再補一個email或是信函確認，也是保障雙方權益的一種方式。

真正的君子不會介意你白紙黑字再次確認，反而會感激你的細心周到。反而是想占便宜的偽君子，才會斥責你的不信任。

最近公司遇到兩個案例，一個是源於雙方以為話講清楚了，沒有再次確認，等事情發生後才知雙方的認知不一樣，結果浪費了兩個星期的時間去找email的來龍去脈，釐清楚事情始末，但到頭來還時傷了感情。各說各話沒有交集，可謂兩敗俱傷。

另外一個案例是我們推掉了一個到手的合約，沒簽是因為對方不願把工作的範圍細項列進去。第一個案例是少了確認的機制，第二個案例則是模糊不清的合約，等於是製造了未來合作上的地雷，這都是在商業上要避免的事。

在商場上，白紙黑字是必須要養成的習慣，小至會議紀錄，會前的討論大綱，後續的作業細項，大至估價單、合約內容都是要白紙黑字確認，才是完成商業行為。這不是對對方的不信任，而是更珍惜雙方的情誼與合作關係，避免未來有話說不清的尷尬。

【2010/06/23 經濟日報】

【經濟日報╱郭台銘（鴻海集團董事長）】

一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣浮沉，第五名以後要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。

【經濟日報╱吳嵩浩】

總是能夠引領市場流行的「造浪人」，往往能在其他人還沒嗅到商機前提早動作，在市場走下坡前獲利了結，這群人因為能掌握賺錢機會而令人稱羡，但想成為造浪人可不容易，貼近市場、膽大心細還要有一群沉穩的團體，三大要素缺一不可。

貼近市場

曾經開設台北市第一家MTV「太陽系」、並曾經擁有全台最大的網咖連鎖事業「戰略高手」與「漫畫王」，吳文中可說是娛樂產業中的造浪人，而他之所以能夠成為造浪人的最大關鍵，除了喜歡貼近市場觀察各種消費行為外，膽大心細也是他的人格特質。

吳文中表示，他在創立戰略高手前，會先觀察年輕人下班後都玩什麼，發現資訊賣場的遊戲軟體區總是擠滿了人，又聽見小朋友互相邀約到家裡一起打電動，從中發現市場上沒有提供他們一起打電動的場所，所以大膽地將開設MTV賺來的所有資金，拿來成立戰略高手，甚至引進當時國內最大的3C通路商華彩軟體資金，加速發展連鎖事業，並重金進駐全台大都會中租金最高的百貨商場。

光是觀察與大膽還不夠，吳文中強調一定要貼近市場，才能在造浪中獨領風騷。

膽大心細

在經營戰略高手時，他很喜歡站在消費者後面，觀察他們玩遊戲的趨勢與變化，40多歲的他甚至親自試玩遊戲，從自己的實戰經驗改變經營策略。例如八年前區域網路遊戲風行，戰略高手就規劃許多四人面對面座位，滿足消費者相互競賽的需要，而後流行五人對戰的槍戰遊戲，吳文中又推出五人一排賽車椅，這些經營細節都帶動戰略高手成功，在當時可是一位難求。

之後，吳文中觀察家中寬頻網路普及趨勢，在戰略高手倒閉前就出脫持股，轉而經營社區商務型網咖，近年無線行動網路盛行，他更退出網咖市場，準備朝都會商務休閒服務發展。

休閒國際集團董事長傅信欽也具備貼近市場、膽大心細條件，而成為休閒餐飲連鎖事業的造浪人。他所創立的休閒小站、鮮芋仙等品牌，引爆國內休閒餐飲的流行。

「我只要有空就去逛商圈，了解消費者習性的改變、了解消費者最新的需求可能是什麼，沒有辦法親眼看到、親耳聽到的，就大量閱讀媒體，這也是我每天早上7點一定坐在咖啡廳看至少三分報紙的原因。」傅信欽和吳文中一樣，強調要做個造浪人，一定要親自走入市場，已經流行的就不必再追，但無時無刻都要思考哪些可能會流行的服務，才能在第一波浪還沒捲起來之前搶占先機。

沉穩團隊

傅信欽強調，當一個造浪者，往往會出現「衝太快」的缺點，因為要完善評估，又要與時間賽跑搶第一，除非有非常正確且敏銳的觀察力，否則還得靠一支沉穩的後勤部隊。他表示，造浪者一心往前衝時，背後一定要有團隊後勤支援，否則很難實現造浪工作與夢想。

【2010/01/21 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

「這個決策我來定，出了事自己扛，大不了走人以示負責。」許多高階經理人有這種決策心態，但智冠集團董事長王俊博認為，這是個人式英雄主義，隨著企業組織不斷擴大，管理者應該要拋開這種愚昧的想法，決策應該由公司團隊共同決定，責任則歸屬於公司，企業主不能也不應該讓經理人承擔這種壓力與風險，而該發揮團隊力量慎重思考每個決策。

王俊博說，即使是高階專業經理人，也只是領公司薪水，企業主不能讓他們扛這種責任，如果每位經理人因為做錯一些小決定，隨時都準備走人，那企業該如何培養人才永續發展？許多專業經理人都存有這種個人英雄主義，但企業主必須避免這樣的狀況發生。

不止決策要由公司團隊共同決定，就連一般的會議，王俊博也認為應該傳達給公司所有與會議內容相關的同仁。「我們開會往往都是三、四十個人一起開會，即使沒有發言空間，也必須讓所有團隊了解其他單位的同仁，心中在想什麼？點子是什麼？這樣能讓單位間溝通協調更密切。」

王俊博指出，他習慣在制定決策後，跳過主管親自去與執行者溝通。他說：「直接去溝通，他會覺得老闆來關心，非加速執行不可，這樣效率可以提升，也能避免傳達指令時產生誤解或浪費時間。且中階主管通常會給員工保護傘，我就不要主管來保護員工，每個人都要對自己的工作盡力。」

數位內容產業員工平均年齡低，智冠這種共同決策的方式，容易補足員工經驗不足的問題，同時還能共同成長。但不只是數位內容產業，國內新的汽車品牌業者也採類似模式。納智捷汽車總經理胡開昌表示，LUXGEN是國內第一個自創汽車品牌，許多經營策略或品牌工程，同樣必須由全公司員工一起動腦，」

胡開昌指出，由於納智捷員工來自其他汽車相關或非相關產業，集體開會與決策較能容納更多文化多元性，也能激發全體員工對企業的忠誠度。

【2010/01/04 經濟日報】

【經濟日報╱張寶誠】 

上周本專欄「消費者眼中的企業形象」刊出後，引發許多迴響，顯見各界對於消費者心目中的企業創新形象極為關注。

在此調查中，將「創新」形象歸納為五個構面，每個構面的成功，都是在消費者心目中留下成功品牌形象的關鍵，以下針對五個構面的第一名企業進行分析，並探討這些企業如何在人們心目中留下強烈的印象。

一、熱忱與幹練的王者：

台塑在「充滿熱忱」構面：務實、誠信、道德良好、愉悅（81.1 ）以及「幹練」構面：可信賴、智慧、成功（86.2）居冠。

二、深具魅力、令人振奮的後起之秀：

橙果在「魅力」構面：高質感、美形、具吸引力（92.2）以及「振奮」構面：創新、勇敢、具現代感（93.3）均以高分掄元。

三、穩定求變的台灣精品：

捷安特在「精實」構面：傑出、吃苦耐勞（84.8）上領先群倫。

總結調查結果顯示，捷安特（GIANT）除在「精實」構面居冠，於其他四個面項皆為第二名，各構面得分平均，是穩定度最高的企業。

多年來，捷安特不斷以創新及差異化經營，從品牌、行銷及製造全球分工，專注價值鏈的持續改善。除了材質、設計與製造水準的提升外，更形塑「啟動探索的熱情」的自行車文化，激發消費者對於騎乘體驗的渴望。品質、製造容易模仿，但消費者內心的渴望與期待難以複製，也因而造就了難以企及的「Only One 」優勢。

台塑則在「充滿熱忱」及「幹練」兩個構面居冠，由創辦人王永慶一脈傳承下來簡樸、務實的經營風格，加上多角化經營成功，企業體穩若磐石，都讓企業可信賴、智慧、務實與成功的形象深入人心。

成立五年的橙果，小而美的35人團隊，能見度與知名度都相當高，在此次調查中受訪者該公司產品的購買意願總分也最高。橙果提供服務，為不少知名企業設計出跳脫傳統思維的商品，小到玩偶大至公車站牌，善於結合不同元素，強調設計體驗，例如頗受歡迎的「好神公仔」，其設計思維始於在不安定的環境中人們對心靈依託的需求，因此設計時融入民眾對安定的渴望，因而得到消費者的認同。又如為殯葬業者設計能自由重組、呈現每個人的生命故事的創意告別式場「天堂式場」。橙果透過不斷與消費者的生活習習相關的設計服務，讓消費者買單。

由此，我們可以得知，對於消費者來說，他們不在乎企業歷史的長短或規模的大小，他們只在意你的創新是否貼近他們的生活與內心，是否讓他們感覺驚艷、讓他們渴望擁有、讓他們想要親身體驗、讓他們有「FU」。筆者以為，企業的真實面貌，並非企業的自我認知或極力形塑的樣貌，而是消費者眼中你的形象。企業皆需要一面魔鏡，鏡中所映照出的，是深深烙印在消費者的心中的真實感受。

（作者是中國生產力中心總經理）

【2009/12/21 經濟日報】

【經濟日報╱張寶誠】

企業的盛衰興亡，除策略、技術、核心能耐、經營管理能力等內在因素外，也深受外在環境如經濟發展、科技創新、政治更迭、人口變化、社會演進、氣候變遷等因素影響，「情境規劃」（Scenario Planning）成為企業用以預應環境變化的管理工具之一。

情境規劃是預先設想未來可能發生的情境，擬定解決方案並加以預演，一旦預想的情況成真，即能靈活應變，將衝擊減至最低，更能因為較競爭者快一步洞燭機先，贏得下一輪賽局的發球權。

荷蘭皇家殼牌石油即是善用情境規劃，建構長期優勢的箇中好手。1972年該公司「情境規劃小組」模擬了一項名為「能源危機」的情境，預先設想可能發生的情境並發展解決方案。當1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁運政策時，其應變力超越所有競爭者，從而躍升為全球第二大石油公司。

1984年，殼牌石油再次藉由情境規劃強化優勢，當時每桶石油價格為28美元，情境規劃小組成員模擬石油降價至每桶15元的情景，並研擬解決方案，當1986年4月石油劇跌至每桶10元的歷史新低，因殼牌石油已預演過每桶15元的情景，因此能夠從容應變，不但安度危機，更在石油價格崩落後購置大量油田，從此掌控了多年的價格優勢。

2006年卡崔納颶風重創美國紐奧良，美國政府因應變不力引起批評聲浪。但長期扎根情境規劃的殼牌石油，全球重要營運總部就在當地，針對事先預擬的因應對策加以應變，成為業界標竿學習的對象。

歸納專家學者的論述，簡述情境規劃步驟如下：

一、界定規劃範圍、時間範圍，聚焦議題。

二、認定關鍵決策因素（Key Decision Factors, KDF），找出影響情境發展或決策的各項關鍵因素。

三、分析外部驅動影響因子（Driving Force）。分析環境中各種驅力，以「重要性」與「不確定性」為座標軸線，將各項外部驅動影響因子予以定位。

四、模擬未來可能發生的情境，擬定解決方案及行動策略。連結驅動影響因子，得出情境內容的主體架構，據以分析因果關係，規劃出未來可能發生情境，針對不同情境展開故事描述，從各種情境中推敲、發展出行動策略。

情境規劃必須與策略規劃及組織學習緊密結合，當情境規劃小組模擬出未來的情境，其實也正提醒著管理者及所有組織成員，眼前所運用各項管理制度與流程，可能無一適用於未來的經營形態，必須改變經營模式、想法、觀念、心態與價值觀。藉此激勵及促動組織成員深入思考未來，解凍及重塑心智模式，積極學習新事物，共同思索修正模式，落實解決方案及行動策略，方能創造未來的成功。

（作者是中國生產力中心總經理）

【經濟日報╱周怡秀】

一家外商公司，對於業務人員的要求相當嚴謹，規定每個業務員，一周要安排五場客戶會議，親自做五個產品展示，並完成一分給客戶的proposal，所有的紀錄都需要放入系統中，每周按時檢討。

很多頂尖的業務員，覺得這個規定很沒有彈性而不願意遵守，但這家公司認為，創立十年來就是因為恪守最基本的紀律，而讓公司安全度過2000年網路泡沫化，以及2008年全球不景氣的危機，並且年年成長至少20%。

有了過去的成功經驗，這家公司一定更嚴格貫徹這項鐵的紀律。

【心得分享】

紀律的養成，不論對人或是公司都同等的重要，對於個人而言挑戰更大，但不難發現，成功的人都有自己的一套紀律，並默默執行，只是外人無法觀察得到。

想要養成某項習慣，可以規定自己在某個時段，專注做某項事情；或藉由外在的壓力確實履行，一定要找到能對付自己惰性的方法，才有可能慢慢養成紀律。

（作者服務於外商公司）

【經濟日報╱▉林行宜】

當空降主管來到新的組織時，總想在短時間內有一番作為。因為絕大部分的人都冷眼旁觀，看看這外來的和尚是否真的比較會唸經。但空降主管有時不見得能夠帶入自己的人馬，在人生地不熟的新組織中，空降主管迫切需要有人引路。

此時，有一些組織中的「黑五類」，會積極主動地對空降主管釋出善意。這些因為種種因素，在組織中黑到底的黑五類，好不容易盼到一位沒有歷史包袱與成見的新主管，期望把握此機會來個鹹魚大翻生。

若能掌握此千載難逢的翻身機會，得到新空降主管的重用，黑五類便能拋棄過去的一切，重新展開自己在組織內的新生活。運氣好的話，還可以呼風喚雨，吐一吐過去的穢氣，壓一壓過去瞧不起自己或和自己有過節的人。

為了給予新主管良好的第一印象，黑五類勤快地為新主管瞻前顧後、打點一切，亦樂於提供許多內幕消息給空降主管，知無不言、言無不盡，藉以展現最大的誠意與善意。

「路草」不熟的空降主管，透過這些急切於翻身的引路人，可了解組織內的特殊文化、恩怨糾葛與陷阱，熟悉組織內的山頭派系，以及某些人背後所代表的特殊勢力，避免誤觸禁忌與地雷。

不過也應避免立即委與黑五類重任，務必先交付一些簡單的專案，觀察其能力與行為。此外，可透過和各階層主管與人員面談或私下聊天的方式，綜理不同人員的背景與過去，讓自己心中有個底，做為日後實際求證參酌之用。

誠如包益民於《天下沒有懷才不遇這回事》一書中所言：你有才華，你就會出頭，一些自稱懷才不遇或時運不佳的人，可能才具有限，或努力不夠，或犧牲不足。總之，都有「不足」的一面。

一般而言，只要是才德兼具的曠世奇才，主管豈有不重用的道理。但若才能出眾，但德性上有暇疵，主管用起來便戒慎恐懼。或者是德性不差且企圖心強，但能力實在有限，也難委以重任。

多數的狀況，極可能是這些黑五類本身有一些致命傷，才未獲得前任主管的重用。但這些急切輸誠的部屬，並無此自覺。而常將問題歸究在前任主管不識才，或者是主管誤聽讒言，才致任用上有所偏頗。

如果空降主管也察覺這些黑五類的罩門，且同樣無法重用，則空降主管接下來要傷腦筋的，是如何讓這些員工順利下車的問題。

這些心有所圖的黑五類若發覺自己未獲重用，對於空降主管定更加怨懟。因空降主管初到任時，自己給與一切必要的協助；如今，空降主管上手了，就狡兔死、走狗烹，將過去助他一臂之力者遠遠踢開。

或者，黑五類自認輔佐有功，常藉此向空降主管要求更大的權力或更好的福利。或自認與空降主管的交情匪淺，便在組織內興風作浪，攪得滿城風雨。

歷史上許多輔佐君王創建功勳者，其下場多半難以善終。究其原因在於功臣們容易恃「功」而驕，不免囂張拔扈。君主為免後患，也不得不動殺戒，寧可落得殺功臣的罵名，也得避免為日後埋下禍根。空降主管亦得鑑古知今，小心處理不適任黑五類的去留。

你是否經常期望「如果再有30分鐘，我就能完成ＯＯ」？或是，你經常被截止期限追著跑？已故作家理察‧卡爾森（Richard Carlson）在《別再為小事抓狂4：無壓高效工作術》（Don't Sweat the Small Stuff at Work）一書中指出，時間不夠與精力損耗通常是壓力來源，他建議用以下3個方法來降低壓力來源，提升工作效率。

第1招：避免談話變成閒聊

偶而跟一些朋友談到生活中的種種問題，原本無可厚非，但如果加油添醋、愈扯愈遠，將原本該談正事的時間，用在大談八卦，工作當然好像永遠也做不完。

如果你仔細研究自己如何「浪費時間」，結論通常是花太多時間與人聊天、講電話；然而，你其實根本沒時間與精力這麼做。更糟的是，這樣的行為還會使你被時間追著跑、被工作壓得喘不過氣，因而開始怨天尤人，殊不知這都是自己造成的。

想擺脫「偷走時間」的閒聊，可以試著縮短談話時間（例如，不要提出某些會引發冗長話題的問題），或是等到自己真正有空時，才主動加入聊天。這樣做的目的，並非要使人變得冷漠，而是要提醒自己應該如何說話、說多少話；尤其是當你說出來的話，已瀕臨閒聊八卦的危險邊緣時，更要小心。

第2招：承認這是「自己」的選擇

「我每天工作12小時，如果不這麼做，我很可能會丟了飯碗！」

你曾經這麼抱怨嗎？如果有，請同時記起以下這句話：「決定一天工作12小時，是你自己的選擇。」如果你勇敢一點，可以冒險轉職，少賺一點錢、放棄現有職位，換取自由的人生。但是，畢竟你沒有這麼做。

想要化解來自職場的負面情緒，首要之務就是不再認為自己是犧牲者。每個人都必須承認，在職場上無論遇到任何問題（加班過度、難相處的同事），你都是在做「自己想做的事」，因為這是你自己選擇的工作。

也許有人會說：「這不是我的選擇，是我沒有選擇的機會。」別再嘴硬了，承認吧！一切都是你自己的選擇，你目前所遭遇的一切，都是你對所有事情（包括生活方式、收入與失去工作的可能）選擇過後的結果。

人們最大的障礙，往往是不願承認目前的工作狀況，完全都是「自己的選擇」，因為一旦承認，就很難再把所有事情怪罪於自己以外的人事物。然而，唯有擺脫「我很可憐」的受害者思維，才能掌控生活，體驗更多的可能。

第3招：在家度假，充分休息

好不容易盼到7天假期，你計畫去旅行，於是趕在休假前拚命工作，以免影響其他人的進度。等到不得不打包時，才匆忙地把所有要帶的東西塞入行李箱，飛車趕往機場。抵達目的地後，你急著在假期內享受完所有事物，才不枉這得之不易的假期。

假期結束，拖著疲憊身軀的你，彷彿已有好幾個星期都沒好好休息過一樣，隔天還得準時上班，展開又一輪的「長期抗戰」。

假期是用來放鬆、恢復與充電的，不過要是沒安排好，有時反而會製造出更多壓力。既然如此，何不試著在家度假？

在家度假，首先要做的是承諾自己絕不工作（一分鐘也不行），不接打任何與工作有關的電話，甚至連家中電話鈴聲也關掉。如此一來，你將發現自己終於有機會充分享受家庭生活的快樂——孩子們終於能在家中見到父母，而不是匆匆一瞥，這比到任何地方度假，都來得開心又放鬆。

雖然是在家度假，但是你也可以規畫得就像出國度假一樣：請人到家中按摩、不開伙叫外送或到外面吃大餐、請鐘點女傭整理家務……花費不過是出國度假的零頭而已。

可以陪伴家人、放鬆心情，又花不了大錢，在家度假，何樂而不為？

（取材自《別再為小事抓狂4：無壓高效工作術》，時報出版。整理 / 文及元）

【經濟日報╱▉呂宗昕】

電影《天降奇兵》敘述一位神秘怪客「魅影」，他脅迫各國頂尖科技人士為其製造武器，進而四處攻擊，甚至威脅到全世界安全。

「魅影」在義大利發動連環恐怖攻擊，當第一棟大廈被炸毀後，就產生了連鎖反應，後面整排的房子也應聲倒塌，如同連串骨牌一張張接踵迅速倒下一般。

電影中的神探駕著超高速的汽車，追上大樓骨牌倒塌的速度，並發射飛彈以阻斷骨牌的連鎖效應，才拯救了整個城市。

時間管理上是否會產生類似的骨牌效應呢？

我長期觀察上班族的工作情形，發現許多上班族因有下列三種問題，以致影響了他們工作狀況：

一、工作行程過緊：許多人行程排得十分緊湊，一個行程剛結束，立刻又趕往下一個行程。當上一個行程受到耽誤，立即影響下一個行程。當下一個行程不得不延後時，也影響下下一個行程，故整天行程大亂。

二、身體過份勞累：身體狀況良好時，可完成體力內可負荷的工作，當健康一受到影響時，原有可承受的工作，均變成額外的負擔，以致工作無法準時完成，成果亦無法令人滿意。因此須花費更多體力及心力工作，如此使身體更加疲累。

三、精神過份緊張：過度要求自己或得失心過重時，會使自己的精神過份緊張，以致影響個人情緒及身心平衡，並且無法表現得如自己所期。

長期的落寞與失意將使自己精神更加緊張。

以上三個問題，會產生如同《天降奇兵》裡的骨牌效應。一個延誤的行程使得整天行程錯亂；一個失調的器官會影響全身；一個高壓的情緒會影響所有工作。

為了防止上述骨牌效應的發生，我們需要採取的策略如下：

一、在行程中安排緩衝時間：為了不使因一個行程的延誤影響整天行程，我們應適當地在行程中排入緩衝時間，特別在重要行程前後，應多預留一些時間，以防突發事件發生。

二、讓身體適當休息：沒有健康的身體無法長期有效地工作，身體需要適當的休息，當身體不適時，勉強工作是不合宜的透支，透支過度會產生嚴重的後遺症。休息才能走更長遠的路。

三、精神適當舒緩：每個人均有其工作的壓力，但壓力的處理方式因人而異。

累積壓力會使自己最後無法承受，適時、適度的舒壓才可使緊張的情緒平緩，使自己在正常的軌道上運作。

電影中的神探以飛彈阻斷骨牌的連鎖效應，讓我們以自己的智慧與決心，避免工作的骨牌效應發生。

（作者是台大化工系教授，著有《時間管理黃金法則》）

【經濟日報╱詹文男】

每個人的個性態度的不同，溝通風格也不一樣，如果能夠針對所欲溝通的對象調整表達的內容和溝通方式，對於溝通成效將有極大的助益。人際交流分析模式是一值得推薦的工具。

人際交流分析（TA, Transactional Analysis）又稱為PAC理論，是加拿大人際溝通大師伯恩（Eric Berne）所發展。他認為人們在成長的過程中，由於與父母的互動而受到影響，因此在往後與其他人的互動過程中，形成三種不同的人格架構，包括：父母、成人和兒童。人們在日常生活中配合著不同的情境，會運用不同的心態與別人溝通，形成個人特有的人際交往方式。

所謂「父母」式的溝通方式，表現出來的態度是較為威權的作風。當一個人的人格架構中「父母」的心態占優勢時，行為表現會較為主觀，語氣較為嚴肅，且多具有命令的口吻，常用的字眼包括「應該」、「千萬不要忘記」、「絕對不可以」、「你必須」等等。

「父母」狀態又分為撫育父母（Nurturing Parent）和批判父母（Critical Parent）二種型態，撫育父母表現出關心、幫助和照顧的行為，覺得別人的需要比自己的需要更重要。批判父母則表現壓制、威權及控制，多以自己的思考邏輯去影響別人。

「成人」式的溝通方式，表現出來的態度較為客觀和理性。當一個人的人格架構中「成人」的成分較占優勢時，通常待人接物較為冷靜、尊重別人，能夠站在別人的角度審視自己，具有反省能力，在溝通時，會收集相關的資料，理性分析判斷，再找出最佳的方案。

「兒童」式的溝通方式，表現出來的態度是服從和任人擺佈。當一個人的人格架構中「兒童」成分較占優勢時，其行為表現出無知、較無主見，遇事畏縮，感情用事。

「兒童」狀態又分為自然兒童（Free Child）和適應兒童（Adapted Child）二類。自然兒童表現出快樂、好奇、不受拘束，但也有衝動、不負責任的行為。適應兒童則表現出順從、勤勉與敬業，但也有妥協的意味，其行為在於壓抑自己適應別人。

根據TA理論，人們應掌握自己的人格架構成分，適當的運用人格架構中的三種心態：P、A、C，與他人有效溝通。

例如教育子女，對其提出要求時可表現為父母的P心態；在工作場合與同事溝通，應多表現成人的A心態；而在某些特殊場合，如尾牙，或者與同事出遊，則可借助幽默、輕鬆的態度，表現出兒童的C心態。

在工作實務中，成人與成人式的對應是較佳的溝通方式。要達到此種境界，每個人應能明確地認識到自己與別人交往相處時，是處於何種心態，是以何種人格心態與別人溝通，從而能對自我的心態有準確的掌握。在溝通過程中，不但要隨時注意把自己的心態調整到成人的狀態，也要努力使溝通的對象也調整到成人的狀態，才不會出現意氣及無效率的爭辯情況。

瞭解自己的心態，將自己往成人溝通模式移動，進而學習迅速判斷溝通對象的心理狀態，協助其理性溝通，將有助於提升公司整體效率。

（作者是資策會MIC資深產業顧問兼所長）

【經濟日報╱林婉翎】

管理學大師彼得杜拉克曾說：「CEO要做出平衡的決策。」意旨管理階層要在目前的績效，與是否要投資高度不確定的未來間，取得平衡。

在高業績掛帥的時代，為能達到短期目標，贏得董事會與股東的青睞，許多管理者竭力著眼解決當下問題，導致決策視野不夠長遠，當前的救命丹，卻可能為未來埋下會帶來危機的未爆彈。

百特台灣暨北亞區總經理鄭天行認為，負責經營一家公司時，永遠都要在短期與長期的企業目標間，取得很好的平衡。

領導者心中的策略藍圖，若只想如何透過低價策略，搶得市場先機，只是取得短期衝高業績內的速效錠，長期壓低利潤的結果，卻可能使企業陷入大虧損，拉高了一年的業績表現，第二、第三年就會像坐溜滑梯直墜。

而某些決策執行，可能要歷經多位領導者執政，才能看到成果，現任領導者要主動跳下去扮演前人，發揮「種樹、讓後人乘涼」角色的影響力。

品牌經營就是個鮮活課題。要成為市場的知名品牌，仰賴企業各部門，長期努力投入才能看到效果；為了彈性運用企業人才，必須投入大量資源進行員工教育訓練，但是短期卻不易看到成果，如百特在全球藥廠從暢銷藥（Blockbuster）轉向利基藥物（Nichebuster）經營模式前，就提前儲備適應趨勢變化的人才。

落實決策思維平衡前，須先學會安排事情優先順序。沒有短期業績，很難有長期改進。賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華認為，CEO在決策面，固然要兼顧短中長期層面，創造企業價值，但在實際執行的過程中，先把短期工作做好，才可能在公司內擁有改變未來的空間。

他說，若老想著三年後的好成績，卻 未努力實際執行； 沒有累積現在的成績，三年後也是空談。每家公司都有不同程度問題，CEO要先排好優先順序，一先把客戶做好，二把業績做好，三再找須長期改進的地方。

長期目標的達成，可能需要大刀闊斧改革企業內部的作業方式，須用短期目標的成果，鞏固團隊信心，取得員工的支持與共識，形成企業文化才推得動。

「有了第一個成功案例，就慢慢滾動第二、第三個。」郭尊華說，改革前要先建立員工信心，若CEO只是單方向地一直想改革，會消耗很多精力。先把短期的目標達成後，員工才會對自己有信心，願意給予空間改革長期目標。

創造共識是最困難的一件事。鄭天行認為，CEO要以身作則，一方面，在領導內部員工達到短期目標的同時，另方面，也要花費心力，投入大量溝通，取得員工打從心裡的共識，才能讓他們願意共同執行長遠的策略發展。

【經濟日報╱本文摘自7月號遠見雜誌】

22年前，當年42歲的宗慶後踩著三輪車，賣著一支不到一元的冰棒及汽水，賺著一分一毫的錢。今天，宗慶後一樣賣著汽水，但是他創立的娃哈哈，每天入帳1億人民幣，已成為不折不扣的中國飲料之父。

▌認真的總裁

當年宗慶後看到中國兒童營養食品的商機，投入開發兒童營養口服液，並在創業第三年即採用娃哈哈品牌行銷，這款產品成為大陸兒童必吃的產品，「喝了娃哈哈，吃飯就會香」的廣告詞傳唱大江南北，創下年營收1億人民幣的佳績。

娃哈哈憑著強人的領導統御、緊密的銷售商關係及高度市場靈敏度，逐年成長壯大。即使去年金融風暴，娃哈哈仍以全年營業額328億人民幣，成為中國最大的飲料製造商，占大陸飲料產量的六分之一。

宗慶後領導統御能力一直與娃哈哈的成功劃上等號。「他全年無休，每天工作16小時，22年如此。」員工這樣說，講白一些，宗慶後醒著的時候，都在工作。儘管公司已經這麼大了仍然沒有設副總裁，因為他認為一家公司能否成功，關鍵不在制度與管理，而是執行力。

一旦決定後，就必須快速去執行，與其設副總裁，不如讓各部長負責，效率更高。更嚇人的是親自瞭解市場、親自寫銷售通報。

宗慶後最為人讚賞就是他至今仍沒有離開市場第一線。

「他每年巡視全國各地通路、賣場超過200天，第一手瞭解市場脈動，親自掌握市場資料。」跟著宗慶後10多年的幕僚、對外發言人單啟寧說，即使日理萬機，宗慶後至今仍不肯放手的就是瞭解市場，平均數日就寫完一份銷售通報，供銷售人員及經銷商參考。

除了有最認真的總裁，娃哈哈成功的另一個關鍵是善待經銷商，有錢大家賺。

娃哈哈與經銷商關係很特別，竟要求經銷商提供定額保證金，透過保證金捉緊經銷商的心，更捉住他們的營銷。今年初在經銷商大會裡，就收了70億的保證金，表示經銷商對娃哈哈的信任。透過每年繳交的保證金，娃哈哈提供優惠利息及供貨保證，讓經銷商能安心、專心地的為娃哈哈賣飲料。


▌善待經銷商

「很多經銷商是從幾千元人民幣起家，現在都是上億身價了。」幕僚說：「跟著娃哈哈，一輩子笑哈哈。」不僅有錢賺，娃哈哈還提供傑出經銷商雙B進口轎車，獎勵他們的辛勞，甚至派人長駐在經銷商，幫經銷商「工作」。

宗慶後還有一套車尾燈策略，不做市場先驅者，不在培育市場上付學費。於是娃哈哈研究碳酸市場多年後，穩定進入市場，一進入就能開出紅盤，搶占一成市占率，硬是從可口可樂與百事可樂手中搶下一席之地。

娃哈哈也採取「農村包圍城市」的策略，擴大市占及知名度。

早期，娃哈哈的「非常可樂」捨棄大城市，以免與國外品牌大廠正面交鋒，轉進二、三級城市，甚至農村去，全新建構品牌知名度。因為農村有八、九億人口，每人買一瓶非常可樂，就不得了。

「我們不急著走向世界，守住本地，就能做到世界第一的目標。」單啟寧說。看著最新的AC尼爾森調查報告，娃哈哈去年拿下礦泉水銷量第一的寶座，再次說明娃哈哈實力驚人。

經理人月刊

開會似乎是組織活動裡的「必要之惡」。開會能讓經理人得到一份不正確的安慰感，誤以為他們所傳達的訊息，大家都聽到了、也吸收了，而且如果他們想要尋求別人的看法，也可以馬上得到。

【整理／齊立文】
如果說開會的目的在於溝通，那麼經理人應該向團隊灌輸一種觀念，那就是溝通的關鍵在於「即時性」，而不是把團隊成員從手邊的工作拉開，把可以拿來執行任務的真實且寶貴的時間，都用在開會上。


簡單說，有效能的經理人會善用真實時間之外的機會、活用非會議的方式來收集看法、傳達指令，而要做到這一點，關鍵點就在於科技。科技不但能幫助經理人在某種程度上取代會議，鬆綁所有與會者的時間，也能讓自己更開放、更容易被找到，展現出平易近人的感覺。


不過，科技發展日新月異，經理人也不宜「為了科技而科技」，因此可參照以下4個原則，來判斷哪些科技或工具，最有助於你和你的團隊保持聯繫。


1.能多快就讓你收到報告？沒有什麼方法比接到團隊成員的每日例行報告，更能將開會次數降到最低了。部屬的每日例行報告，不但有助於經理人了解專案的進度、工作的成敗，也能夠深入掌握員工在工作現場所碰到的問題，並且徵詢他們的意見或建議。


因此，基於快速收到例行工作報告且減少會議的考量，經理人應選擇能讓這類報告易於製作、傳送和存取的科技，包括電子郵件，或者透過網路建立可共享的檔案。


2.是不是能讓你追根究柢？有效率的經理人的開關永遠都是開啟著的，他們有著機警而追根究柢的本性，不會受到日程表和實際環境的架構限制，因此應選擇能夠讓人和資訊都容易親近，並且讓許多資訊都近在手邊的科技。


善於利用網路科技，以搜尋及掌握充分資訊，已是經理人的必備技能，而隨著黑莓機和3G行動電話的普及，更使得經理人隨時都能追蹤自己與團隊成員的工作進度。因此，在接獲部屬的進度回報時，經理人若有所疑慮，或要進一步了解有關報告的後續問題，除了透過電話、簡訊或語音留言等方式溝通之外，也可透過線上即時通訊、語音郵件或視訊會議等軟體，立即詢問相關人員，並給予特別的指示——這類工具尤其適用於管理分散於全球各地的虛擬團隊。


3.和你團隊之外的系統是否相容？最好的溝通是能延伸到你的團隊或公司之外。在這一點上，目前已四通八達的電子郵件，無疑是最有效的工具，對於你公司之外的組織一起規畫或協調時，非常有幫助。


4.是不是真的必要？如果沒有使用某種科技的必要，就要三思而行。而且在考慮有哪些科技可用時，也要顧及你周圍團隊的電腦或技術程度。


使用通訊科技是為了促成即時的溝通、降低差旅費用、減少不必要的會議，以及有效地管理虛擬團隊，如果一味地追求最先進複雜的科技，反而造成團隊成員的學習或溝通阻礙，那就本末倒置了。在很多情況下，電子郵件和語音郵件，仍舊是最基本、卻也最有效的溝通工具。


一個注重時間的經理人，會時時對於新的通訊科技保持高度興趣，因為他們在乎的是訊息的收集與散播功能，而非是否趕得上潮流、是否最昂貴或最先進。因此，一旦戒掉對於開會的胃口之後，經理人往往能發現，有許多科技工具能夠為他們所用。


不過，要藉助科技來促進意見交流，又能輔佐經理人的時間管理哲學，還要謹記「凡事適量」的原則。科技終究是少了語氣、表情、聲音、肢體語言的溝通工具，有時難免會發生過濾、甚至扭曲訊息的效應。


所以，真正懂得活用科技的經理人，都會同時使用多種科技，並且會定期地詢問團隊成員和他們所接收到與詮釋的訊息，是否和他的原始用意相符，有沒有什麼不對的地方。


（取材自《別開會了，趕快做！》，藍鯨出版。）


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