大物品牌演藝有限公司

資料提供：　《大師輕鬆讀》331期

每年到了畢業季前夕，就是人力資源招募部門最忙碌的時刻。儘管今年遭逢金融海嘯重創，企業的徵才活動規模大幅縮減。然而吸納優秀的社會新鮮人、培養未來的經營管理將才、為未來的企業永續經營先行布局，仍是許多有遠見的頂尖企業最重要的人才策略之一。社會新鮮人也許缺乏工作經驗及社會歷練，但由於可塑性佳，長遠來說是養成核心幹部的最佳來源，因此儘管景氣低迷，許多知名企業仍投入相當的資源，為長遠的競爭力打底，厚植實力。

日前《Cheers》雜誌針對台灣1，000大企業人資主管進行調查，結果發現，企業主徵才時重視的能力是學習意願及可塑性（88.5%），穩定度與抗壓性（81.4%），及團隊合作（62.8%），也就是一般用人主管常說的「工作態度」或「潛力」。這些所謂的「潛力」並非抽象的概念和形容詞，而是外在可看得到的具體行為。例如，當同事需要協助時是否主動伸援手；在沒有主管指示之下，會不會自己花額外時間請教他人，主動學習；被主管訓斥或客戶抱怨後是否情緒低落，興起放棄的念頭。

有效的甄選流程 該用什麼樣的甄選流程來篩選新鮮人？設哪些關卡？用哪些工具？這個問題取決於選人的標準（也就是成功典範）、市場供需、職務的重要程度，以及預算。若職務很重要，例如未來送去國外歷練的「儲備幹部」，那麼就值得多設關卡，仔細篩選。若預算有限，那麼前端多用便宜的工具大量篩選就會比較適合。一般來說，選才的工具及關卡有以下幾種：

履歷表審閱：

這是選才的第一步，目的是選入適合的人選進入下一關評估，知識經驗就成為第一關篩選的標準。人力資源部門必須先界定2種標準：Must Have及Nice to Have。例如，大學畢業、財金相關科系為Must Have，30歲以下，有國外求學經驗為Nice to Have。之後將履歷分成3類：

1. 符合Must Have及 Nice to Have；

2. 僅符合Must Have的條件；

3. 兩者皆不符。當然，第1類的人選就取得進入下一關的門票。惟有第一類人選數量不足時，再從第2類的履歷挑選進入下一關。

電話訪談：

有些企業在約人面談前會先以電話做簡單訪談，了解對方的學經歷，詢問為什麼應徵這份工作，並簡單介紹公司及未來的工作性質，以確認對方進入下一關的意願。透過成本低的電話訪談，可初步確認及過濾工作動力不合的人選。

測驗：通過電話訪談的應徵者可邀請進入下一關參加測驗。測驗也是一種成本低，可大量評估且有效的篩選工具。一般最常用的有：

1. 專業／技能測驗：

了解知識及技能的程度。例如招考程式設計師很自然地會考程式設計。另外，英文也是許多外商常用的測驗。曾有間知名外商大量招考驗證工程師，面試前要求進行電子學及物理學的測驗。然而測驗試題及作答都要求以英文進行，使得專業知識強但英文不佳的人被篩掉，成為遺珠之憾。因此安排測驗時，務必釐清測驗的效度，也就是測驗題目是否真能測出想了解的知識或技術，不要讓多重目的測驗彼此「污染」，影響效度。

2. 人格特質測驗：

了解個性及偏好，也就是所謂冰山下的潛在性格，這反映的是一個人的行事風格、價值觀、喜好、動機。人格特質測驗最為人所垢病的就是效度及與工作的相關程度。因此人格特質並不適合用來篩選，比較適合作為了解應徵者行事風格的參考。運用人格特質測驗時必須搭配其他選才工具（如面試），才能提升選才的精準度。

3. 適職測驗：

依據職能設計適用多種角色的情境測驗。例如銷售適職測驗、主管適職測驗、專業人員適職測驗等。這可以了解應徵者的判斷能力、工作模式及動力，以及過往的行為模式，例如應徵者是否積極主動、決策判斷優劣、是否善於合作。由於問題的情境與工作相關，並經過常模建置及效度驗證，較能有效預測未來的工作表現，也比較容易被應徵者所接受。

行為式面談：

之前重重關卡主要用來篩選知識及經驗，甚至也可初步窺探某些職能及動力。接下來就是要蒐集行為資料，以了解應徵者是否符合所需的職能。行為式面談是一般常用的職能行為評估工具，由「過去行為預測未來行為」，利用面談蒐集過往行為事例了解應徵者過去說了什麼，做了什麼，並從中判斷他的行為是否符合職能行為。行為式面談是一項技術，有效的執行必須注意4個要素：

1. 對職能的理解：

企業主喜歡有「企圖心」的新鮮人，但每個人對企圖心的解讀不一，可能是指主動承擔任務（積極主動），或為自己設定挑戰性目標（追求卓越）。因此職能要有清楚的定義及行為指標，且面談主管對職能有清楚及一致的理解。

2. 提問行為問題：

蒐集資料的工具就是問問題。

但如何問有效的問題，也是一門重要的技術。筆者過往為企業上課時經常發現，主管們都知道問行為問題，但實際面談時仍下意識地問假設性問題（如果你遇到不認同你的同事……）及引導性問題（你有沒有跟主管報告這件事）。改變面談習慣無二法，只有不斷練習及回饋。

3. 提問跟進問題：

另外，筆者發現面談的另一大挑戰是跟進問題。由於不知如何跟進，經常蒐集到聽起來冠冕堂皇，但實際上無法知得應徵者到底做了什麼的資訊，徒然浪費時間。面試主管必須懂得在面試當下快速判斷資料有效與否，並問適當跟進問題。

4. 提問動力問題：

工作動力可以預測這個人對工作及公司的滿足程度，能有效預測留任率。若要探知一個人的工作動力，應該有技巧地提問過往的工作經驗。

情境模擬：

行為面試蒐集的是過去的行為資料。當應徵者無工作經驗，或某些能力特別重要，需要另外運用其他工具來綜合評估時，情境模擬可以協助企業主了解他在未來工作上的反應及表現。應徵者須扮演某個公司的主管或特助，並完成任務，或與其他應徵者一起參與小組討論，觀察他的積極主動、團隊合作。另外，有些能力較難透過面談得知，例如簡報能力，也會運用情境模擬來得知應徵者的能力程度。情境模擬提供一個機會讓應徵者展現其技巧，同時「體驗」未來工作的真實情況，增加對未來工作的了解，對日後的留才也會有所幫助。然而技術層次高，耗費資源較多，通常排在甄選流程中較後面的關卡，才會比較符合成本效益。

文／DDI亞太區顧問：李瓊芬

本文章由《大師文化》授權刊登，更多內容請見本期《大師輕鬆讀》

【經濟日報╱▉呂宗昕】

為了善用時間，時間管理遂成為忙碌工商社會的一門顯學。

許多人熱中於時間管理，卻往往在分秒必爭的緊張生活中，忽略了某些事情其實比時間管理更重要，所以未必能夠事事盡如人意，達成自己原先預期的目標。

一味追求時間管理的上班族，容易只顧著抱頭拚命往前衝，卻忘了看清楚奔跑的方向；只想著計算工作時間的長短，卻忘了要計算工作的產值。

比時間管理更重要的課題是什麼呢？答案是效率管理。

大多數人以為時間管理即等於效率管理。其實仔細思索後，會發現二者並不全然相同，因為時間管理無法保證以下的事情：

˙時間管理重視工作過程，但不保證達成目標。

˙時間管理重視工時長短，但不保證工作品質。

˙時間管理重視時間控管，但不保證工作產能提升。

相較於時間管理，效率管理對工作者而言，具有更深層的含意：

˙效率管理重視工作過程，也重視達成目標。

˙效率管理重視工時狀況，也注重工作品質。

˙效率管理重視時間控管，也注重工作產能提升。

其實，時間管理只是效率管理的一部分，也是效率管理的基礎入門學分。

效率管理包含下述四種管理的藝術與技術：目標管理、時間管理、方法管理和心態管理。

由上可知，效率管理是時間管理的進階課程。利用目標管理確認工作方向，藉由時間管理縮短工作時間，採用方法管理提升品質及提高產出，透過心態管理激發工作熱忱，讓自己在一定的時間內，能以高品質完成最多的工作成果。

我觀察社會上的工作者，依其工作狀況可分為四大族群：

漫遊者：整天無所事事、遊手好閒，不知自己的工作目標為何。

慢行者：略知自己的工作方向，但以慢速緩步前進。

錯向快跑者：努力快跑、拚命工作，卻跑錯了方向。

正向快跑者：朝著正確的方向，奮力奔跑、快速前進。

漫遊者與慢行者缺乏時間管理及效率管理，故成效不彰；錯向快跑者雖然做了時間管理，卻未做到效率管理，以致事倍功半，甚至徒勞無功；正向快跑者同時做好時間管理及效率管理，所以能在最短時間內，以最快速度達成目標。

被譽為「管理學之父」的彼得‧杜拉克認為，知識工作者的效率與其聰明才智無關。過於聰明的人，將密密麻麻行事曆的表面忙碌，視為個人的工作成就，實際上卻是一事無成；反之，內斂老實的人，雖無法一鳴驚人，但持續穩定又踏實地努力工作一陣子後，卻會創造出讓人驚豔的工作成效。

杜拉克認為「效率是一種習慣」。想成為高效率的工作者，確實須培養正確的工作習慣。

想要提高自己工作成效的上班族，除了講求時間管理外，也請應一併注重效率管理。

（作者是台大化工系教授）

【經濟日報╱洪雅齡（台灣連鎖暨加盟協會秘書長） 】

很多民眾每天到各種連鎖店消費，覺得開店賣東西很簡單，面對失業或轉業壓力，很想開一家店經營，使得加盟創業成為逆勢中的熱門議題。但在消費市場嚴重不景氣下，值得注意的是，近來加盟品質管理問題已層出不窮。

連鎖加盟業在台灣快速成長，台灣連鎖加盟協會最新出版的「2009連鎖店年鑑」普查結果顯示，2008年台灣地區的連鎖總部家數約1,395家（不含餐車攤販業），較2007年小幅成長21家；總店數87,894家，較2007年略增2.78%，即使市場景氣衰退，整體連鎖加盟業仍微幅成長。

今年初政府提出大利多，連鎖加盟業新開店面可取得5萬元補貼，有些業者趁機向民眾推銷加盟品牌，這項政策在年初掀起不少加盟創業相關話題，帶動加盟市場增加活水，只是政策美意到底發揮多少具體效益，後續仍待觀察。

國內有兩大連鎖業經營系統：直營及加盟，也有採取綜合模式者。直營或加盟都有發展成功的優良品牌，只是在不景氣下，對直營或加盟的經營困難度增加，生意都不好做，不過，有一位業者說，加盟系統最大壓力在於加盟店東如果不賺錢，相關糾紛及品質爭議會複雜許多。

日前公平會出現一個案例，某咖啡加盟連鎖業在招募時，未向加盟者揭露完整訊息，導致加盟者實際投資費用比原先了解的還多，加盟者不甘權益受損而提出檢舉。還有案例是，某火鍋加盟連鎖業因加盟店易主，消費者持儲值卡消費時遭拒，業者解釋是原加盟主自售的儲值卡，接手者不願負責，雖然總公司願意協助消費者處理問題，但品牌形象已受影響。

也有案例是，加盟店販售的飲料不符合衛生安全標準，總部解釋，是因加盟主未按操作手冊進行品質控制。另有案例是，加盟店自行將廣告招牌延伸到馬路上，誇張程度令民眾驚訝，於是向建管單位檢舉，因未申請建築許可，業者只好自行拆除招牌，而總部也解釋這是加盟主私自行為，並未向總部報備。

加盟是具有高度知識經濟的商業模式，優秀的總部一定要能負起所有店面服務品質的相關責任，國內在此部分的學習成長空間仍大；總部如何專業輔導並協助加盟店持續獲利，且能維持良好服務品質，是很重要的課題；而加盟主如何遵守合約精神及尊重總部管理權利，也是值得深思的功課。

【經濟日報╱▉高端訓】

「我的店生意每況愈下，可不可以給我一些建議？」

經常被經營餐飲的友人或業者問到這句話，其實這不應該問我，而應去問顧客。一家好吃的餐廳，生意一好，就因「專家」的建議或老闆想賺更多錢而大肆展店，兩家店管理起來還遊刃有餘，三家店就有點力不從心，最後餐廳的菜色、服務、整潔通常都大不如前，令人感到惋惜！

單店品牌與連鎖店品牌，在管理上大大不同。連鎖店講究標準化，以提供顧客一致性的產品、服務品質。雖然每個直營或加盟連鎖系統，通常都有厚厚一大箱的標準化手冊，為何呈現出來仍有如此大的落差？

此問題牽涉的因素包括管理文化、訓練、獎酬制度等，其中最常被忽略的是以顧客的角度，回頭檢視品牌的所做所為。

成為多店連鎖品牌後，就不是老闆一人或區區幾位高階主管可以監控到每一營運細節，但顧客無所不在，靠顧客管理店舖因此變得很重要。

管理學者湯彼得斯 (Tom Peters)說：「洗耳恭聽顧客的意見，是公司每一個人的責任。」可見聆聽顧客的聲音，是品牌管理者重要的課題。

餐飲業「聆聽」顧客的聲音，常用方法不外乎「神秘客」及「顧客意見卡」。神秘客廣為被採用，如速食連鎖品牌KFC等，遠見雜誌、米其林調查餐飲服務水準，也是採用神秘客。 然而神秘客是由少數消費者或「專家」所組成，由於到店的次數及人數相較於廣大的消費者而言仍然有限，能否通過考驗多少帶有點運氣成分。

另一做法是以「顧客意見卡」每天蒐集顧客反應，做為日常營運管理的重要參考指標。目前很多餐飲業者採用此方法，只是執行起來並不容易， 差別在於是否「有執行、有指標、有改善」。

以王品集團執行顧客意見卡的經驗為例，在執行上，平均有60%的顧客會填寫，且有相當一部份的老顧客到餐廳用餐，填寫建議卡也成為用餐「習慣」的一部分，如果服務人員未及時提供意見卡給他們，顧客甚至會打0800或上官網抱怨，店舖會因此失去零客訴獎金， 排名也會受影響。

在指標上，每日下班前計算出當日餐點滿意度，第一時間做為營運改善的參考，並定期將意見卡寄回總部辦公室，進行電腦交叉分析，可以瞭解客層結構、來店用餐頻率、目的、吸引來店因素等，每年再出版年度「顧客紅皮書」，總結各項顧客指標，並進行多品牌橫向比較。

在改善上，透過各項指標及各種顧客開放式意見，發現各店經營改善的機會點。顧客反應的意見很廣泛，包括菜色的品質、菜色解說太小聲、餐廳太吵、行銷活動解說不清楚等，如果要成為顧客心目中的品牌，每一項都有改善的空間。

要管理一個運作如此複雜的品牌，要靠制度，也要靠顧客。透過顧客意見來管理品牌，說你所做，做你所說，讓顧客對品牌有一致的認知，是成為一個傑出品牌的必要條件！

（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）

資料提供：　文／黃詩芬 2009/4/1

日前奧美廣告亞太區總裁大衛梅爾(David Mayo)來台，在台灣奧美集團董事長白崇亮(Dr. Joseph Pai)的陪同下，拜訪了奧美在台灣360度全方位的客戶－－遠東集團董事長徐旭東，雙方深入暢談當前的品牌發展之道，擦出不少火花。

面對眼前的景氣挑戰，大衛梅爾強調，企業除了達成業績目標，更要思考如何延續品牌價值、鞏固品牌資產。徐旭東董事長更語重心長地表示：「艱困的環境考驗企業的體質，也讓好的企業在逆境中勝出。要在這關鍵時刻基業長青，品牌精神與策略要能經得起市場考驗。」遠東集團旗下擁有遠東百貨、太平洋SOGO百貨及遠東紡織等產業知名品牌，尤其遠傳電信事業群經2008年整合策略之後，品牌綜效持續發威。

清楚、一致，具備獨特性與生活相關的品牌形象，一直是遠傳電信傳播策略的重要堅持。在不景氣的時刻，遠傳在廣告、公關或數位行銷上都做了適度比例的投放，搶奪在消費者心目中更大的心佔率。對此，白崇亮表示肯定，因為市場聲音減少的時候，品牌可以較小投資，而獲得較高注目度的時刻。

會談的三巨頭皆強調，景氣衰退會讓消費者對「價值」更敏感，而「Touch、Feel、See」仍為消費者品牌感知鐵則，企業需要具備市場洞察力與傳播經驗的行銷夥伴，提供最適切的建議。遠傳與奧美集團合作超過十年，過程中建立深厚的關係與默契，更驗證奧美集團360度品牌管家成效。這場對話讓雙方的夥伴關係以及品牌經營有了更高層次的承諾，預計未來的合作，將更精彩可期。

傳立創新有成 獲2008全球最佳媒體代理商殊榮

由全球廣告媒體專業雜誌_Advertising Age舉辦的「2008年度全球最佳媒體代理商」票選，傳立再獲殊榮，_Advertising Age稱許傳立「在創新媒體的運用，特別是在網路和內容 Digital & Content的卓越表現」，是獲選的關鍵。

去年傳立的卓越表現，包括中國傳立透過「Ugly Betty」節目，將Unilever品牌精神與產品成功融入消費者的生活，創造了8.7%的全國收視率。美國傳立將Unilever和Sprint，整合談話性節目「 The Ellen DeGeneres Show」，在網路「inthemotherhood.com」播出，締造了550萬收視人口，之後ABC電視台購入版權在電視台播出，則是典型由網路Content 擴展至電視的成功案例。台灣傳立也與客戶媒體共同創造了許多的成功經驗，例如GSK保麗錠、福特Escape等例子。

傳立去年也進行內部組織調整，以客戶規劃管理部門、行銷投資管理部門、創新加值管理部門與媒體投資管理部門四大部門為主，期更切合客戶的需求。

本文章經「中國時報廣告部與時報國際廣告」授權刊登，更多內容請見中國時報

【經濟日報╱鄭秋霜】 2009.03.10 03:17 am

想要在攝影機鏡頭前表現得體，有效傳達訊息，不妨把握「4C」原則。

第一個「C」是自信（Certain ），也就是準備談話內容，且善用目光。世新大學國際學術交流中心主任及口語傳播系副教授游梓翔建議，目光必須與攝影機鏡頭永遠保持接觸，只要現場有攝影機，就要當作正在拍攝，保持高度敏感，即使攝影棚裡或身後發出聲響，也不要轉頭去看。

第二個「C」是冷靜（Cool)。必須掌握現場情況，保持鎮定，且語氣儘量柔和，音速不能太快，講話太用力、太高亢或有氣無力，都不是好的表現。他強調：「在電視上，聲音最重要的是要柔和」。

第三個「C」是尊重（Caring）。身為受邀來賓，必須尊重主持人、其他來賓及Call-in觀眾。主持人打斷發言時，一定要尊重他，把說話權還給他；別人發生錯誤，必須留點餘地；遇到不同意見的觀眾發言，要委婉表達自己的看法。

第四個「C」是簡潔（Concise）。游梓翔建議，上電視不用講太多，最好歸納出若干重點，簡潔扼要說明；如果能用簡單的話來表達，就不要講得太深，最好用口語，不要用艱深的成語，除非大家都耳熟能詳；更重要的是，不管自己多麼專業，一定要「克制使用專有名詞」的欲望，如此才能有效溝通。

有些字如果不確定怎麼唸，就避開，改用同義字表達。此外，像「ㄖ」、捲舌或鼻音等發音，很多人常會搞混或發不出正確的音，應多加練習。

上電視談話很難NG重來，說錯話該如何補救？游梓翔認為，突兀地提出更正不是好方法；可以在回答問題時，順便修正。例如主持人問問題時，可以順著他的問題回答，再巧妙地轉到自己的論點或想修正的部分。

參加任何節目，一定都有一個想要傳達出去的主要訊息，游梓翔建議，不妨反問自己：「今天如果大家只會記得我講的一句話，我希望是哪一句？」想清楚之後，就要找機會傳達這個關鍵訊息。這個觀念也適用在上班族求職面試，自己想表達的強項，即使面試官沒有問到，也要找機會巧妙地「硬塞」給面試官。

「主要訊息就是要送出『我與眾不同』的訊息。」他舉例說，應徵老師，面試時一味強調自己想當老師，可能無法讓人印象深刻，但若強調全家都是老師，從小耳濡目染也很想當老師，就能巧妙地把主要訊息傳達給面試官。

大多數人面對鏡頭難免會不自在，游梓翔提供一些減緩緊張的秘訣。首先是保持微笑。經常在心裡放一、兩個愉悅的記憶，只要想起就會自然而然地微笑。

此外，手勢不宜過大，自然、適度為宜；切忌身體搖擺，出現不自主動作；在儀容方面，服飾不能搶了說話者的主角地位，為了不要讓服裝發出干擾的訊息，正常、保守的穿著即可。

管理雜誌390期（2006年12月）　文／葉惟禎 2007/1/1

品牌也有生命週期，唯有跟緊時代的脈動調整品牌策略，才能延長品牌的賞味期限。

你的品牌，是讓人一聽到就被認為是「老爺爺、老奶奶」才會使用的嗎？為什麼產品品質沒有問題，但是消費者卻不買單？這表示，你的品牌正面臨老化的危機。

可口可樂（Coca-Cola）、雪碧（Sprite）、麥當勞（McDonald’s）、聯想（Lenovo）等著名品牌，近年來紛紛啟用新形象。為什麼這些知名品牌要改變先前用心耕耘的品牌形象？究其原因，無非是想透過更換商標與口號來保持品牌的活力，緊跟時代潮流與節奏，永保品牌青春。

品牌老化，凡走過必留痕跡

老化，是每個品牌都會面臨的問題，即使貴為時尚奢侈精品也不能倖免。

英國著名精品Burberry，百年來以「方格花紋」為消費大眾所喜愛，但是這個招牌圖案的過度曝光，卻讓品牌形象大不如前。

從防風雨衣、鞋子、圍巾、手提包到狗項鍊，處處可以看到「格紋」的蹤跡，這個Burberry的最大資產，卻成為品牌面臨老化危機的因素之一。

很多企業百思不解的是，為什麼產品品質沒有問題，但是消費者卻不買單？

他們忽略了，當環境結構發生變化時，市場也會跟著變化；而消費者的偏好與消費習慣，也會隨著時間而改變。

品牌老化的原因，在於品牌已經無法滿足顧客的消費快感。一旦品牌無法創造出新的消費誘因，與消費者的需求脫軌後，品牌就會開始狀況百出。

品牌也有生命週期，唯有跟緊時代的脈動調整品牌策略，才能延長品牌的賞味期限。

品牌活化，重建品牌定位

要讓品牌「老而彌堅」，一定要適時更新品牌形象；企業亦可採用以下品牌回春的策略，讓成長陷入瓶頸的品牌創造另一波成長曲線。

◆開發新產品

◆品牌重定位

◆用廣告與消費者對話

混合運用這幾個回春策略，可以幫助品牌重拾魅力。

京都念慈庵請來孟姜女哭倒長城，試圖用無厘頭的廣告使老品牌年輕化；亦將品牌重新定位為「保養喉嚨與淨化呼吸道」，產品形式也由膏狀進化為喉糖，充分迎合現代人方便攜帶的需求。這些翻新的品牌策略，讓京都念慈庵喉糖的市佔率攀升至第一。

品牌改造，價值鏈全面整合

品牌改造，有時候不是只改變產品及行銷策略而已，而是必須翻新整個價值鏈才能成功，Coach即是一例。

Coach在六年前，還是一個面臨嚴重老化危機的二線品牌；但是在六年後的今天，成為美國華爾街的「傳奇」精品，股價從2美元翻漲到現在的30美元。為什麼Coach在短短幾年內能夠創造這種奇蹟？

將品牌重新定位為「能輕鬆擁有的年輕奢華品」是關鍵第一步，在這個核心概念下，Coach從製造、定價到通路，整個價值鏈重新建構。

在定價上，Coach硬是比LV便宜將近一半，讓喜愛奢華品的年輕人能夠輕鬆購得。儘管售價低，但是毛利率卻提高到77％，其做法就是將生產線拉至中國、印尼與土耳其等勞動力低廉的國家，同時以半機械化生產的方式取代手工製作，成本大幅降低。

成功控管成本，不代表品質打折，Coach在紐約的皮件加工廠只選10％品質最好的皮布料，並且嚴格控管與檢測。

Coach將省下來的資源分配到品牌行銷，大手筆塑造高級品牌的形象，毛利每多賺100元，就有37元用於「設計、銷售與廣告行銷」。為了精準抓住消費者的需求，每年在全球進行二萬人的消費者市調，以準確規劃下一年度的設計款式與生產數量。

至於通路策略更有其一套，Coach拓點時，將門市鄰近LV，在消費者心目中塑造出與LV是同等級的形象。

Coach從前端的製造到後端的行銷，由裡到外徹底整合價值鏈，才能成功將二線品牌打造成一級精品。

你的品牌，老了嗎？來一帖品牌回春解方吧！

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