大物品牌演藝有限公司

【經濟日報╱潘俊琳】

當國內代工製造業陷入「毛三到四」的困境，品牌價值就益發被彰顯出來，但品牌究竟是什麼？國家教育部講座教授梁定澎表示，品牌就是顧客對「有形的商品」，和「無形服務」的整體價值衡量；這兩者包括功能性的認知和情感上的體驗，加起來就是品牌形象和價值。
最高服務象徵 

梁定澎指出，品牌是商品或服務的象徵，但它就像氣球一樣地脆弱，曾經有價值的品牌，不代表現在還有價值，而現在有價值的，也不代表明天還有價值。像是諾基亞和柯達這兩個風雲一時的品牌，只因為一個方向的錯誤，即大幅落後甚至破產。
因此品牌就像氣球一樣，必須不斷地吹氣，才能夠維持它的價值，任何瑕疵都可能像針刺進氣球那樣，所有的努力一下子就付諸無形。
根據Brandz全球品牌排行榜調查，2012年全球最有價值的品牌前5名，分別是蘋果、IBM、谷歌、麥當勞和微軟。Brandz是根據品牌價值、品牌貢獻和品牌動力，做為關鍵調查要素。
所謂的品牌價值，是以美元做計算的經濟價值，藉此評估業績和無形資產的價值。 

而品牌貢獻則是根據品牌對顧客購買決策的影響力，來考量企業獲利的能力。 

至於品牌動力，是反映未來一年，品牌是否能夠增值的前景指標。
許多業者都認為品牌是「宣傳」出來的，但梁定澎認為，品牌的價值不是宣傳出來的，因為品牌是商品建構在消費者心中的感受。
因此品牌經營，比製造研發更加困難，但是當品牌在消費者心中產生感情的連結，那股無形的力量，比製造業更加強大。
品牌兩個字應該要拆開來理解，品代表「品質」，那是產品功能性的有形價值；牌是「招牌」，是無形的價值累積。
如何從有形的品質，創造出無形的招牌力，讓消費者在情感上產生認同，是品牌經營最重要的方向。
梁定澎表示，品牌不只建構在產品上，它還包括服務。所謂的服務也不只是售後服務，那種有形、有價的東西，它包含了功能性、象徵性和體驗等利益。
以手機來說，功能性的利益就好比通訊品質、影像解析度、上網速度。 

傳遞產品利益 

象徵性利益，就像是有些人感覺到使用iPhone，代表一種身分或精神上的認同。而體驗性利益，就是滿足使用者內心的渴望、感官愉悅以及各種多樣化的需求。
品牌所要傳遞的就是整體利益，製造導向的公司，通常都只看到功能性的利益，認為只要產品好，消費者就會認同，忽略了產品的整體服務，除了功能還有感情、嘗鮮、社會認同和情境的價值。
產品功能上的價值，好比3C產品大家都在比功能，因此只要功能強，很容易就可以在市場上勝出，但是一旦當功能失去優越性，也很快就會被取代。
嘗鮮的價值，就像是過去的蛋塔效應。而社會價值好比大家覺得拿著LV包包，就代表時尚；開賓士汽車可以彰顯身分。
至於情境價值就像下雨天，只有一個攤子在賣雨傘，消費者不買就要淋雨，這時不管雨傘好壞都很好賣，因為情境特殊，凸顯了它的價值。 

滿足客戶需求 

以製造起家的公司，很容易就陷入過度追求技術的迷思，梁定澎舉例，像是手機的照相功能，現在已經進化到16連拍，但實際上有多少使用者需要用到16連拍？畢竟16連拍還不如直接錄影，而現在智慧手機統統都有攝影功能。
在台灣要從製造轉品牌的過程中，製造商必需要思考，產品要傳達給客戶的價值，究竟是什麼？而客戶的真正需求又是什麼？
製造商如果能夠從這兩個角度來思考產品，不管是高階或低階的商品，都能夠獲得品牌認同。而品牌的認同，從功能性、特色、消費者感受，進而產生感情認同，是一整套建立品牌的過程。感情認同雖是經營品牌的最高境界，但也非牢不可破，畢竟消費者有太多的選擇。
梁定澎指出，當產品的功能性開始落後，本身的特色就會漸漸褪色，影響到消費者的感受，進而動搖過去累積的消費者情感認同。
因此任何產品，都必需不斷改善、進步，如果沒有持續進步，就算是過去的金字招牌，都會蒙塵。 

【2013/01/28 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

品牌經營與策略逐漸受到國內企業重視，但培育品牌相關人才卻相當不容易。以統一企業為例，早期培育第一批七人品牌小組，前後不但花了多年時間，還必須找到30多位來自不同領域的品牌講師來訓練這七位員工。此外，要落實品牌經營，企業組織架構也得進行調整。

統一企業行銷企劃室協理吳進嵩表示，民國76年是統一企業進入品牌世界的元年，當時為了與品牌接軌，統一派了七位同事接受訓練，當時國內企業對品牌認知都不深，MBA（企管碩士）在當時也都還不流行，別說專業人才，就連講師都不好找。

於是統一自行設計課程，一方面讓這七位學員到市調、廣告與媒體，試著透過管道了解品牌的價值與意義，然後尋求市場專業行銷人、外商企業資深品牌經理、市調與廣告工作者及媒體記者，到統一為學員上課。吳進嵩笑著說：「前前後後就請了超過30位講師來替這七名同仁上班，成本很高，但原本一年訓練一批品牌專才的計畫，就這樣一直持續到現在，甚至加速到每年訓練二批人才。」

「品牌經營，現在已經在統一內部形成次文化了。」吳進嵩表示，目前統一企業內部組織除了產品經理，還設置了多位品牌經理職務，讓品牌經營的概念藉由組織人事深入企業內部。

統一企業對外也非常重視落實品牌承諾。吳進嵩舉例，統一從2000年起擬定一名為「千禧之愛」的十年人文工程，主題精神為尊重生命、彼此關懷、樂觀進取與親近自然，就是強化品牌承諾的重要工具。

吳進嵩說：「如有違品牌承諾，能賺再多也不能做！」這正是企業經營品牌形象所必須持有的態度。

【2010/01/13 經濟日報】

經理人月刊59期　

學溝通：銘珍食品廠有限公司總經理 林文炳。由於父親猝逝，林文炳年僅24歲時，就被迫扛下接班重擔。面對動輒幾十年資歷的老師傅，個性不善表達，沒有歷練又缺乏自信的林文炳，連差遣員工都不敢，只能每天悶頭跑業務，卻又被客戶指著鼻子當面大罵。瀕臨崩潰的林文炳，從卡內基克服憂慮的「魔術方程式」中走出陰影，重新建立自信、學習溝通，成功地傳承技藝、勇於創新，重振業績。

我是在2007年，經由客戶的介紹，半推半就地參加「戴爾‧卡內基班」。而且，課程才進行半小時後，我就想「閃人」了！

我印象中的「教室」，是老師在台上講話，學生在底下埋頭苦抄筆記。但是，在卡內基的課堂上，卻是所有的人排排坐，針對主題來發言，除了要跟左右的同學交換意見，還得上台分享心得，對當時個性怕生、缺乏自信的我而言，是個很大的挑戰。

不善溝通，接班重擔備感壓力

我家族經營的食品廠，創立於1892年，是台灣歷史最久的豆沙餡製造廠。10年前，我剛退伍就回家裡幫忙，當時所有事業都是由父親打理。不料，才沒過多久，尚值壯年的父親竟突然病逝，公司頓時群龍無首，母親也因此罹患憂鬱症。

不得已之下，年僅24歲的我，接下了這家百年老店的總經理職務。我沒有絲毫喜悅，反而備感驚慌。公司裡的員工、老師傅都跟了我父親幾十年，許多人的工作資歷甚至比我年紀還大。表面上看來，他們似乎還算服從我的領導，但是我很清楚，其實他們都在背後質疑我的能力。完全沒有社會歷練的我，別說是授權了，就連差遣或命令底下的員工都不敢。

再加上我天生表達能力不好，不善於交談，有意見也不敢說，只懂得悶著頭做事，於是便把所有業務工作都攬在自己身上。每天起床第一件事，就是到處去拜訪客戶，拚命地想維繫住父親多年來建立起的人脈。

不過，我的辛苦卻沒得到其他人的肯定。有次在一場飯局上，合作多年的客戶藉著酒意，直接指著我的鼻子罵說：「你永遠比不上你父親！」聽到這句話，我徹底地崩潰了，覺得自己所有的努力全是一場空。

接受不可改變的事實，找回自信

雖然卡內基的訓練方式一度讓我想逃避，不過想到我面臨這些問題，就覺得必須徹底改變自己，因此還是堅持到底，將課程上完；事後證明，自己的堅持是值得的。

戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《如何停止憂慮，開創人生》書中指出，「你必須接受不可改變的事實。」（第11條原則）這句話，讓我恍然大悟：原來當時的我，根本走不出強人父親的陰影，更無法接受他驟然辭世、把家業留給我的事實。面臨低潮時，我非但不懂得正面思考，還會過度鑽牛角尖、拚命往壞處想。

另外，卡內基也有一套克服憂慮的「魔術方程式」非常有效，其內容分成3步驟，分別是：問自己最壞的情況是什麼？接受最壞的狀況，並且設法改善狀況。

循著這些步驟，我才發現，「事情其實沒我想得那麼糟糕！」藉由卡內基的訓練，我知道自己還有許多優點和潛力沒有發揮。建立自信後，我定下心來思考眼前的問題，設法從中找出解決之道。於是，我開始學習與員工溝通，還將卡內基原則應用在激發員工創意及主動解決問題上。

讓員工自己找問題、解決問題

公司裡有幾位現場作業人員，本來讓我很頭痛。他們遇到問題時，不是欲蓋彌彰（怕被主管罵），就是視而不見（反正不關他們的事），等到客戶抱怨產品品質不好，才又趕忙辯稱：「其實我早就知道這個問題了。」甚至，乾脆將所有責任推卸給其他部門的同仁。

有次在召開「如何降低客訴」的會議上，我的特助（也上過戴爾‧卡內基班）提出了「自主檢查白板制度」，我們訂做了兩個大白板，放在公司最明顯的地方，每個人都可以針對自己在工作崗位上看到的問題寫出來，並藉此改善產品品質。

這個制度的靈感來源，正是受到《如何停止憂慮，開創人生》的啟發：「讓員工可以自己找出問題，自己做系統性的分析思考，自己解決問題，並且對產品的品質更有責任感。」

然而，這套制度一開始執行時，成效不彰，沒什麼人願意把看到的問題寫在白板上。於是，我們又結合獎勵措施，各部門只要發現並解決1個問題，公司就發300元獎金。結果才推行第一個月，某部門就因為找出了18個問題，而得到5400元的獎勵。

見賢思齊之下，其他部門也從善如流，因而漸漸在公司內形成了一股「沒事就在找問題」的風氣。而在現場作業人員和品管人員的同心協力之下，我們終於解決了工廠內許多足以造成重大品質缺失的問題。

老師傅感受尊重與成就，願傳承技藝

「自主檢查白板制度」非常成功，改善了長久以來的品質問題。累積成功經驗後，我的自信又進一步增強，在管理上也開始更得心應手。家族事業要能永續經營，關鍵就在於技藝的傳承；而在糕餅業，最仰賴的就是老師傅的經驗跟手感。

不過，有些老師傅為了不讓自己的技術外傳，難免會留一手。為此，我召集品管、研發人員組成「核心技術小組」，在公司內部創辦「銘珍大學」，稱老師傅們為「教授」。「核心技術小組」的每個人輪流進工廠向師傅學習，並且將學習得來的經驗，撰寫成完整的SOP（standard operation procedure，標準作業程序）。

這麼做的結果，不但老師傅覺得受到尊重、有成就感，公司也得以將累積在老師傅身上的珍貴技藝，傳承給資歷較淺的工作者，達到培育人才的目的。

2007年3月，銘珍食品成為全國第一家獲得ISO 22000與HACCP（Hazard Analysis and Critical Control Points，危害分析關鍵控制點）雙認證的豆沙餡工廠。在同業削價競爭的環境中，我們以客製化的服務，提高產品附加價值，平均成交價格約為同業的2.5倍，客製化的策略使我們業績比以往成長20%。

其實，卡內基不太會明確地教你如何創新或管理員工，追根究柢，我就是因為更有自信、更喜歡自己、更了解人生的目標，才讓我勇於創新、放手授權。

然而，自信並不會因為你看了書、聽了演講就隨之增強。想培養自信，你一定要克服恐懼，趕走軟弱、悲觀的念頭，讓勇敢面對問題的毅力與決心，在心中慢慢萌芽、茁壯。

【經濟日報╱記者李至和／專題報導】 

便利商店越來越多，各便利商店都希望藉由差異化，吸引讓消費者上門，但差異化又不能曲高和寡，因此如何同中求異、異中求同，正是各大便利商店大顯神通之處。

全台近萬家的便利商店，已成為台灣人共同的消費記憶，收集Hello Kitty、好神公仔成為全民運動；在便利商店喝咖啡成為常態；買年菜、訂蛋糕也成為不少人的例行公事。這些都是便利商店創造出的新商機。

走進便利商店買飲料、拿著信用卡帳單去繳費、在冬天寒冷季節裡吃碗關東煮、或把廢電池拿到便利商店回收，這些生活點滴，正是便利商店潛移默化改變消費者行為的商業模式。

萊爾富行銷協理趙坤仁說，便利商店創造過不少差異化商品，從早期的4度C鮮食，到後來透過預購與物流創造延伸性銷售機會，現在更透過多媒體機創造長尾銷售，但未來的便利商店的差異化決勝點，將是在既有商品升級與服務加值兩部分。

以各便利商店都有的關東煮為例，7-Eleven兩個多月前推出與龍口粉絲獨家開發的沖泡式粉絲，主攻上班族午、晚餐市場，迄今已賣出上萬包的粉絲，並帶動關東煮業績成長兩成。

統一超商營運長謝健南說，7-Eleven現在朝向「Food Store 」概念發展，三餐都可以在7-Eleven解決。除增加食品選擇外，也嘗試改變鮮食的陳列方式，引進超市使用的中島冷藏櫃，藉由改變陳列方式，提高消費者選擇意願，並帶動三明治、沙拉等業績成長。

全家則在十幾家店測試販售生鮮商品的可能性。全家便利商店執行副總葉榮廷說，在某些封閉型的社區商圈，消費者採購生鮮較不方便，便利商店若能適度適量增加蔬果、肉類，只要將耗損控制在範圍內，超商跨入超市也不無可能。

萊爾富五年前開始嘗試在便利商店裡附設現烤麵包，在單店引進大型專業烘焙機器，就是要讓消費者到便利商店就能吃到新鮮的麵包。

【2009/09/28 經濟日報】

【經濟日報╱盧希鵬】

達爾文的演化論說：「適者生存」。所以非洲羚羊愈跑愈快，因為跑慢的羊都被獅子吃了。這個道理還蠻激勵人的，我們要努力，要愈跑愈快，免得被社會淘汰。

但是，適者生存也發生在獅子那一端，因為只有跑得快的獅子捉得到羊吃，所以經過長時間的演化，獅子也愈跑愈快，這也蠻激勵人的。

如果把這兩個故事放在一起，卻發現獅子與羊都愈跑愈快，這個世界步調變快了，草原中變得更緊張，但是仍然擺脫不掉羊被獅子吃掉的命運。因為演化的物種，不只是非洲羚羊，還包括了獅子，這就叫做協同演化。

協同演化也會發生在人類的社會。

以前農業社會，大家步調很慢，依然能勉強養活七、八個孩子。工業社會中，步調變快了，收入變多了，但工作時間也更長，壓力也更大，卻連一、兩個小孩都養不起了。為什麼？因為隨著大家所得的提高，房價、教育、娛樂的需求也一起提升了，原來這也是一種協同演化。

因此，當工廠投資了自動化的設備，生意不一定會更好，因為所有工廠都自動化了。

企業提供客製化的服務，客戶也不一定會忠誠，因為你把他們寵壞了，不久就會將客製化服務視為理所當然。於是企業開始加班，提供更快速與周到的服務，但是業績不一定更好，因為客戶也在演化，競爭者也在演化。

協同演化的結果，這個世界步調愈來愈快、壓力愈來愈大，大家不見得比較快樂。

企業所面臨的環境，是個生態。過去的競爭策略，考慮的只是自身的競爭優勢與核心能力，但是在協同演化的生態環境中，我們必須考慮到所有參與者的利益與變化。

過去適者生存的競爭觀點，強調的是殲滅競爭對手，認為競爭者是靜態的，只有我在變化；這是一廂情願、一家歡樂幾家愁的情境。

許多的壓力來自於競爭，當每一個人與每一企業都企圖打倒對手時，壓力自然很大。

協同演化強調的是合作，大家一起成長。像是當初微軟公司的策略，必須要考慮到硬體公司的利益。拍賣網站的策略，必須考慮到買家與賣家的利益。品牌商的策略，必須要考慮到供應商的利益。

有錢大家賺，不再是你死我生，而是大家一起生存。

演化，不會發生在單一物種。所以我們要開始學習合作，一群人一起成功，比獨自的成功快樂許多，這也是一種獨樂樂不如與人樂樂的智慧吧！

（作者是台灣科技大學資訊管理系教授、美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）