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【經濟日報╱吳孟潔】
新春開工，除了說吉祥話外，想知道開工怎麼穿，帶來吉利好運又顯出時尚嗎？ 

為了延續春節的喜氣，紅色仍是不敗的首選。如果，你覺得連續穿了好幾天的紅色，希望換一下色彩，也讓同事有點兒不一樣的驚喜，除了紅色之外，還有什麼選擇呢？這時，不妨跟上2013春夏流行腳步吧！
春夏是色彩紛紛出籠的繽紛時節，每種顏色都急於出來曬曬太陽，享受日光浴。與其在眾多顏色裡面挑選單色，不如掌握住色彩的調性，就能輕易穿出自我時尚，並為新的一年帶來新氣象。 

2013國際春夏4大流行主題
●主題1 鮮豔的蠟筆色調：火龍紅、豔陽橘、檸檬黃、草綠色、寶藍色。飽和色澤帶來清新亮眼的活力意象，穿上由各種繽紛的色塊組合而成的單品，甜美的迎接與呼應欣欣向榮的春天。
●主題2 科技的冷冽色調：白、銀灰、木炭黑、灰藍、冷藍。冷冽的色澤有著高科技的未來感，服裝如再輔以立體硬挺的剪裁呈現，彷彿前衛地走在時代尖端，象徵對於新的一年有遠見的意象。
●主題3 朦朧的粉彩色調：櫻花粉、蜜桃粉、薰衣草、天空藍、紫丁香。冰沙般的柔美色調，有著透明水彩畫的澄清透明感，配合飄逸的輕薄材質，如幻似夢般地帶出浪漫春意。
●主題4 復古的大地色調：赭色、磚紅、焦糖色、祖母綠、葡萄籐紫。復古色仍以自然不矯情的風貌，愜意地徘徊於大地之間，洗練的大地配色可為新春開工帶來貴氣好人氣。 

新春開工你想要以哪一種時尚意象來表現自己的時尚力呢？是活力、前衛、浪漫、還是復古？ 

你可以選擇單種意象來表現，也可兩種相互搭配，只要在面積、比例上看得出差異即可。
若不敢將流行色大面積地穿在身上，可利用圍巾、絲巾、領帶、包包小面積的飾品配件，一樣可以藉由這4大主題色調，為你擦撞出流行感。
開工多說吉祥話，說出好運旺：「開工」是商家「新春開運」最重要的一件事，除了迎財神外，多準備一些吉祥話，添喜氣、大旺運！
坊間開工時常用的吉祥話參考如下：4字吉祥語：「開張大吉」、「開市大吉」、「生意興隆」、「招財進寶」、「財源廣進」、「諸事如意」、「貴人來助」。
想挑戰長一點兒的吉祥語：「生意興隆通四海，財源廣進達三江」、「財如天上春雲集，利似長江活水流」、「東成西就財源盛， 南合北和生意興」。 

此外，如果有機會準備食物，或是吃到下列食物時，也可以說個吉祥話討吉利。
蘿蔔：吃蘿蔔就有好彩頭
柿子：吃柿子事事都如意
橘子：吃橘子 大吉大利
韭菜：吃韭菜長長久久
糖果：吃甜甜乎你大賺錢（台語發音更有韻味）
瓜子：吃瓜子好過日子（台語發音更有韻味） 

在蛇年時，不妨利用色彩打造璀璨的早春氣息，說吉祥話讓大家開運，在新年之始創造大吉大利，時尚又有型的好印象。 

（作者是美國國際形象協會(AICI)指定形象大使）
【2013/02/15 經濟日報】

【經濟日報╱林行宜】

新進人員一報到，即被要求簽署一系列文件，務使遵守營業機密與資訊安全等規定。在設定核心職能或價值時，許多企業更將「誠信」列入，只要員工的言行舉止有違「誠信」原則，即使績效再優異，都無法見容於組織。
布下天羅地網，無非是不希望「養老鼠咬布袋」。讓苦心培養的棟樑之才，在企業內上演「無間道」的戲碼；或原本的明日之星，卻因個人利益，出賣或折損組織利益。
的確，沒有人喜歡遭人背叛之感；而「誠信」，亦是為人處世的重要準則。然而，組織誠信文化之養成，除了設定制度與規範之外，企業主或主管在進行決策時，採取的價值標準，更是能否成功形塑誠信文化的關鍵。
對內，是否重然諾？對外，是否遵商道？ 

如果，說好的部屬職涯發展規畫，眼見輪調機會更替，卻總是只聞樓梯響。如果，承諾的員工分紅，在績效達標臨發放之際，卻捨不得而縮手減碼。如果，供應鏈夥伴不離不棄，但為謀企業小利，卻選擇背棄商業盟約。如果，面對競爭對手，不圖以核心能力正面對決，卻採取旁門左道的小人對策。 

當然，相信企業主或主管下這些決策時，已為自己想好了藉口與下台階。譬如，時空背景不同，不可同日而語；市場戰況激烈，得多留些競逐本錢；為求企業生存，得不拘小節；成者為王，敗者為寇等等。
人性的醜陋面，在自以為冠冕堂皇的理由包裝下，不義之師也開拔地理直氣壯。在求勝大旗之下，似乎所有個人私利、同盟情誼，都得偃旗息鼓。
人人都知「上行下效」的道理，但背離誠信的行為，在企業主或主管自我合理化糖衣包裹下，已不再是個問題，自然也就沒有所謂「上樑不正下樑歪」的議題。
只不過，在要求員工具備誠信人品的同時，員工們也用相同的尺規，從細微處觀察、檢視企業主或主管的言行舉止，是否以身作則？是否光明磊落地可成為員工的表帥？
如果，核心職能或價值講求誠信，但企業主或主管的謀事風格及決策判斷，卻諷刺地與之相左，著重己利而不顧道義，又如何能單方面地要求員工遵守誠信？
此外，企業主或主管雖刻意忽略自己違反誠信的所做所為，但內在的潛意識，卻不免在意或難以心安理得。甚至，轉為負面思維，總認為其員工定然會背叛自己或組織，於是，設法布下更多的檢核網，以防範未然。
得留意的是，架設過度的鷹眼裝置、節制措施與稽查體系，不僅徒然耗費資源、犧牲了工作效率，更讓員工無時無刻處於「不被信任」的低氣壓中，易形成彼此猜忌的組織氛圍，不利於團隊凝聚及留才。
三國演義第37回《劉玄德三顧草廬》的段落中，有歌云：「鳳翱翔於千仞兮，非梧不棲。」鳳凰為鳥中之王，僅願棲息於祥瑞高貴的梧桐樹上；而許多傑出的優秀人才，更依主子的德性，決定是否願意跟隨或歸附。 

誠如管理大師彼得‧杜拉克在其《工作的哲學》中的名言：「有效領導的最終條件，就是贏得信任，否則永遠不會有追隨者。」企業主或主管想讓各路英雄好漢來歸，想在組織中營造誠信的組織文化，追根究柢，得從自身的誠信德性修鍊起。（本專欄隔周三刊登） 

【2013/01/09 經濟日報】

【經濟日報╱潘俊琳】

謙讓，在東方社會被視為是一種美德，但是在僧多粥少的職場，「敢想、敢要、敢拚」的人，往往比謙謙君子更容易出頭天。 

小娟大學念的是廣告設計科系，成為獨當一面的文案是她的夢想，畢業後她一時找不到廣告文案的工作，於是就先在一家廣告公司當行政助理，心想好歹先在廣告公司卡個位子，將來如果有機會，老闆可能會想到她。
但是這一等好幾年過去了，小娟默默地做事，她想要的工作一再被善於表達自己的同事搶去，眼看著那些「很敢」的人，都得到自己想要的工作，小娟實在不曉得還要不要繼續等下去。
小娟的故事其實也是很多人的經驗，因為我們從小就聽多了孔融讓梨的故事，聽多了千里馬遇到伯樂的故事，以為只要默默地付出，總有一天會被幸運之神眷顧；但從經驗法則來看，幸運之神的糖果似乎比較偏愛「會吵鬧的小孩」。 

敢想、敢開口要，是一種人格特質，那可能是一種自我感覺良好的自信。 

自我感覺良好聽來是個負面的字眼，但這卻會讓人勇於去做一般人不敢想的大夢，去做很多能力比他好的人，都不見得敢做的嘗試，這股自信會影響外人的判斷和決定，進而得到他想要的東西。
不敢想、不敢開口要的人，可能是小看了自己，也可能比較沒有自信，不確定心中抱持的那一分渴望，是不是自己真心想要的，因此不斷地猶豫、等待，好像這樣也好，那樣也可以，最後蹉跎了青春。
敢想、敢舉手說要的人，比起那些瞻前顧後，精算投資報酬率的人，更容易拿到成功的入場券，但拿到入場券之後，就要用敢拚來證明自己真的可以。
敢要的人不一定會成功，在失敗之後或許還會遭到「沒有自知之名」的嘲諷，但只要他不氣餒，繼續努力爭取他想要的，那麼他成功的可能性，絕對比不敢想、不敢要的人大得多。 

【2013/02/04 經濟日報】

【經濟日報╱丁菱娟】

前些日子有位企業家朋友因為聲帶小手術臨時無法演講，希望我去幫他備援一下，我欣然答應。當天我和朋友就約在學校的速食餐廳，吃完簡餐即將趕赴演講之際，有幾位學校的同學正在等候我們的桌子，當我們起身收拾桌上殘餘餐食時，一位可愛的女同學說話了：「我幫你們收好吧！」 
在我們還沒來得及回答時，另一個聲音跑出來了：「為什麼要幫他們收？那是他們的事。」我和我的朋友互看一眼不想理會，快速把杯盤收乾淨後離開。 

這位年輕人理直氣壯得理所當然，完全不顧他人的感受。這位女大學生急於表達自我不滿，是路見不平嗎？還是不吐不快？年輕人的血氣方剛在此時表露無遺，非常以自我為中心卻又熱血沸騰地想仗義執言，這是很危險的行為。
因為他的正義只以他的個人角度出發，不是普世真理。我和朋友不敢苟同，本想說他們幾句，但因為時間關係，也就算了。 

職場上我最怕遇到涉世未深卻充滿正義感的年輕人，因為涉世未深所以沒有看清事情的全貌就下判斷，因為年輕，所以熱血沸騰、衝動。因為充滿正義感，所以自認可以伸張正義。這股力量運用在選舉上最容易被看見，政客大都知道要利用年輕人這股衝勁去成就一些社會運動。
還有記者也很容易以自己正義的角度出發仗言，怕的是，他伸張了自以為的正義，卻傷害了他人的正義。所以愈有影響力的人，愈要謹慎。
其實真正的正義，應該是要評估各種角度與各個利害關係人的權益後所下的結論。 

最近有堂哈佛名為「正義--一場思辨之旅」的公開演講在全球網路瘋狂被點閱，談的就是不同角度下如何看待正義這件事。當我們可以聽見別人立場及從新的角度思考事情時，正義才有可能被真正照顧。下回想伸張正義的時候問問自己，到底這是真的正義還只是我的正義？
正義不是衝動下的產物，是深思熟慮後的決定，或許可以妥協，或許不可妥協，但絕對是衡量各方利益後的觀點。世上沒有絕對的正義，但至少符合大多數人的正義，應該被彰顯。 

（作者是世紀奧美公關董事長，本專欄隔周三刊登） 

【2012/02/15 經濟日報】

【經濟日報╱楊珮玲】 

時間是有限的資源，因為有限，所以總量控制極為重要，如何去除或減少不必要的時間使用方式，將時間用在最需要使用的地方，是要達到工作和生活平衡最重要的關鍵之一。
聽來好像是老掉牙的基本常識，不過你是否曾經想過自己在工作時是專注在「時間總量」還是「工作總量」？
同樣做一件工作，經常加班者和總是能準時下班者的最大差別，經常在於能準時下班者是以被給予的「時間總量」為前提，不論如何都在時間內完成工作；而經常加班者常以「工作總量」而不是以「時間限制」的前提來進行工作，為要把工作做到盡善盡美，多花些時間也在所不惜，不會特別考慮「時間資源」問題。 

日本的製造業向來以有效利用「KAIZEN」（改善）等高度工廠生產線管理方式聞名，在工廠的作業流程中，徹底排除沒必要的作業，不浪費任何一分的時間和資源。說到生產線，最重要的就是這項工作要決定何時開始何時結束，隨時都以「時間有限」為前提，徹底控制流程和時間。
日本的時間管理普及協會認為，雖然辦公室工作突發狀況多，也不一定能將工作內容制式化，但要能有效工作減少加班，首先要先對自己進行「時間」的意識改革，像生產線般儘量確實掌握工作的「開始」和「結束」時間。 

四個時間概念 

過程中的關鍵包括時時意識和兼顧工作時的「四個時間」面向：包括「只和自己一個人有關的工作開始時間」、「只和自己一個人有關的工作結束時間」、「和別人相關的共同工作開始時間」、「和別人相關的共同工作結束時間」。
工作效率不彰的情形大多是只意識到「和別人相關的共同工作開始時間」及「只和自己一個人有關的工作結束時間」。大家開會可能準時開始，卻無法在預定時間結束。
自己的工作有完成期限，卻不知何時是最適當開始的時間。但如能同時掌握到另兩個時間面向，以此前提規劃整體時間表，預期完成的可能性就有效增加。 

六個工作分類 

除了四個時間面向，時間普及管理協會也建議，配合下列六個工作分類幫助自己整理思緒，決定工作優先順序。包括將工作種類分為「事先可預知的」和「突發的」、工作處理方式分為「非得現在做」和「之後再做」、工作的主體是「非得自己做」還是「可以委託他人做」。以這些相關前提來徹底考慮工作流程中是否有可改進和去蕪存菁之處。
日本著名的網路廣告公司CyberAgent在社內業務時間控制上就有相當成果。他們利用「去蕪」（MUDATORI）會議將部門提當的業務全面列出，並分類為核心業務和例行的行政業務，並特別徹底檢視行政業務內容，將其分為可以廢除、簡化、轉移、標準化、改善效率或重新思考等大類。除部門整體外，部門內全員也配合設定個人目標，改善花在核心業務和行政業務比例上的時間，有效提高時間運用。 

（作者是日本達以安資產管理公司（DIAM）企畫部資深經理，專欄僅代表個人立場。本專欄隔周五刊登） 

【2012/02/10 經濟日報】

【經濟日報╱周怡秀】

賈伯斯雖然已經辭世，然而他在有限的生命締造好多驚豔，深深影響人們的生活。佩服他的勇敢，完全超脫競爭者走出自己的格局，大膽地為使用者創造新的使用習慣。比如它改變了手機需要換電池的常態，改為直接用USB充電；發簡訊的方式，對於同一位收訊者能延續前一封內容，讓人有如對話般連續感；直覺式的操作，不需要使用手冊也能在很短的時間內學會使用智慧型手機。

別看鏡頭前的賈伯斯如此成功，其實在他的創新中，也有很多失敗的經驗，看看他的成績單： 12件失敗的作品，造就五大熱賣商品，每回失敗都是下一次創新能量的累積。

【心得分享】

職場上我們是否也能做一些創新？不論你的職務只能選擇和緩的創新，或者能容許大膽改革，千萬別因為幾次嘗試失敗，就磨平了自己對創新的趨動力。

（作者任職於外商公司）

【2011/12/07 經濟日報】

【經濟日報╱周怡秀】

不知道你有沒有類似的場景？老闆要你在期限內完成某件事，然而要達到這個期待，你需要經歷很多關卡，這些關卡風險不一，隨時可能跌入谷底，面對這樣的情境，你選擇怎麼做？閃避不接老闆指令，還是先把問題丟在一邊幾天，或者硬著頭皮立即去做？
朋友推薦一個好方法：他建議先用一點時間累積解決問題的能量，不要一頭栽下去處理。就像游泳前要先做暖身操，準備好後再開始游。用一點前置時間累積勇氣，在於讓自己開始培養解決問題的氣氛，安撫自己在心情上不逃避，同時想想可能的做法。
下一步，再思考若是真的這樣做，需要什麼資源，或是需要誰來幫忙，並想辦法和你列出的人員名單，簡單討論一下，聽聽別人的建議，這些都可以做為採取行動的依據。最後，找出合適自己的方法然後行動，再依結果修正下一步的路徑。 

【心得分享】
我曾經試過這個方法，原本可以三步走完的路，因為能見度低、問題難度高，只好迂迴前進，把問題切成好多段，一段段慢慢解決，哪怕每天都只有一丁點進度，都勝過逃避。通常到最後，原本覺得是座大山的難題，也因為愈來愈了解，變得親切多了。職場上，害怕指數和成長指數是成正比，愈是去解決害怕的事，成長也就愈多！ 

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登） 

【2011/11/17 經濟日報】

【經濟日報╱潘俊琳】 

績效管理是平時用來協助員工成長的依據，它並不等於年終結算獎酬的那張成績單。為了達到績效管理，有太多的主管因此和部屬長期處於敵對的狀態，主管若將績效管理當成「盯」部屬的白紙黑字，而非「協助」的依據，那將失去帶人帶心的管理精髓。

美商韜睿惠悅人才與獎酬顧問諮詢總經理魏美蓉表示，績效管理的目的，在於提升員工的能力、達成公司的策略目標，和作為獎酬激勵的標準。

在提升員工能力方面，主管應該要有同理心，以主動關心的態度，從旁協助員工。而績效的評核標準，最好能採用「平衡計分卡」，從財務、客戶、流程和學習成長，四個面向質量均衡評估，以免績效空有「量」而沒有「質」。

魏美蓉指出，在績效面談時，主管的心態非常重要，如果是站在幫助員工成長的立場，那部屬會感受到溝通的誠意，而撤掉心中的藩籬，並接受主管的建議。但主管若拿著評核表，以教訓的口吻，準備好好地修理部屬，那主從的緊張關係立刻升高，職場互動會陷入冰點，主管再怎麼講得口沫橫飛，甚至指證歷歷，只是平添部屬的不滿。

國人向來不太會讚美別人，尤其主管在和部屬溝通時，通常都是拿不好的出來講，至於好的那是應該的，這會讓部屬覺得自己的努力沒有被看見，但缺點卻被放大檢視。這種沒有同理心，沒有站在對方角度的績效面談，會讓員工覺得主管就是一副資方的嘴臉，大家根本不是同一國的，就算談也不願說出心裡話。

魏美蓉表示，績效面談時的同理氛圍，往往勝過伶牙俐齒的指責，而懲罰不但沒有辦法達到「教訓」的目的，往往還會衍生反效果。最理想的方式，是讓員工處在「正增強」的環境，讓員工不斷產生正面行為。

在達成公司的策略目標方面，績效評核應該要能創造員工自我成就的氛圍，當團隊的成就動機強烈，原本成就慾望不強的人就會被激勵，而產生正增強的動力。

績效評核也必須是獎酬激勵的標準，否則努力的人和不努力的人，領的是一樣的報酬，那組織將變成沒有希望的團體，將帶來劣幣逐良幣的惡性循環。但是當員工從獎酬體認到，挑戰困難將讓自己的能力成長，讓自己的市場價值變高，整個組織就會朝正向循環發展。

【2011/02/25 經濟日報】

【經濟日報╱潘俊琳】 

人是企業的資產，也是公司的費用，甚至可能成為負債。對於這樣的「污染源」，管理者雖然齊聲喊「斬」，但仍強調必須兼聽則明。

只要是有人的地方，就會有問題。處理問題人物，戰國策總經理林尚能表示，這種人就像是公司裡的污染源，污染的範圍會愈來愈擴大，情況也會愈來愈失控，因此處理的速度要快。

林尚能認為，正常公司的離職率應該在10%以下，超過這個數字就是警訊。很多員工的離職原因，都是因為和部門主管處不好，因此要慎選主管，謹慎評估人品和操守，有些人能力很好，但無法團隊合作，反而成為污染源，小則毀掉團隊，大則毀掉公司。「只要處理掉污染源，有時人少反而好辦事。」

台北花園大酒店總經理林靜如認為，人無完人，害群之馬如果有60%的優點，也就是好大於壞，那就還在可包容的範圍內，如果這個人讓其他人做不下去，那就必須處理。處理的方式，首先要調查清楚，談的時候要拿出證據，然後針對這些調查，請對方說明，聽聽他的說法，如果願意改善，請他訂出時間表，如果不願意改，那就是協助轉調其他部門，或是請他另謀高就。

太陽星國際企管顧問公司總經理王琳指出，人才是企業最重要的資產，如果對公司貢獻度低於薪水，那就是多餘的費用。「處理人事不能不教而殺，有些人可能在不自覺下做錯，處理之前，雙方要溝通清楚，如果對方知錯願改，那就協助一起改善，最後才是請人走路。

中華企業研究院公益董事長陳定國表示，企業的污染源理當精確開除，但在開除之前，必須要充分掌握資料，且聆聽對方的想法，所謂「兼聽則明」，不能僅憑一人一言，就妄下判斷，否則就是「偏聽則暗」。

「沒有貢獻、表面忠厚、傳播是非、吃裡扒外，都算是企業污染源。」陳定國說，劣幣會逐良幣，當努力的人看到不努力的人，也照樣領薪水，久了不是一起變懶，就是做不下去，處理污染源可說是刻不容緩。

【2011/02/18 經濟日報】

【經濟日報╱潘俊琳】 

過去企業每個層級的領導接班，都是由上一層主管擔任培訓的角色，但在組織精簡以及國際化的趨勢下，企業面臨接班人難覓的情況，因此愈來愈多的企業，向外尋找接班教練，來訓練下一代的管理階層。

國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，領導人教練是一對一、引導式的關係，協助對象是組織的領導人，以領導人的利益為出發點，著重在組織的發展和效益。

教練式的引導，可以從改變領導人的行為、信念和情緒三方面著手。陳茂雄表示，每個人的行為和心理，就像一座冰山，浮在水面上的是行為，而潛藏在水面下的是心理，但個人不見得都清楚自己的心理如何影響行為。

就像主管的目標是希望部屬能夠合作，但自己的行為卻是固執己見，這樣的行為與目標，兩者根本背道而馳，但領導人通常都不自知。而教練式引導，就是協助領導人瞭解自己和他人，在發揮領導人特質與滿足組織期待間，找到平衡。

陳茂雄表示，教練要引導接班人，在對方動機強烈的情況下，才較能克服平常的習性。首先要改變的是人的信念，當信念改變，自然就能由內而外改變行為，並接受自己的盲點。

提升動機，要先排除干擾，並滿足內心的渴望，而人內心的渴望，在普世的價值下，包括了愛、接納、尊重、自由和意義等屬於抽象的層面，至於滿足渴望的具體方法，則是因人而異。

主管必須找出部屬心中的渴望，然後用對方法。有些人需要被稱讚，有的人只要加薪，有些人則認為把最重要的工作交給他，就是最大的肯定。主管必須針對不同人，找出個別的渴望，也就是所謂的帶人帶心，在主管和未來接班人的共同努力下，外來的教練才可能發揮最大的價值。

【2011/02/16 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

快速且順利升遷，是上班族夢寐以求的目標，但很多人升官後卻出現職位與個人能力不對稱的現象，這就是所謂的「彼得原理」。此時最好主動讓自己退一步取得平衡點，回頭繼續原本游刃有餘的舊工作，遠比硬撐接下無法勝任新工作要有意義，除非有把握快速強化實力來擺脫彼得原理糾纏，否則將讓自己成為組織中的障礙或冗員，終被企業淘汰。

彼得原理是由美國學者勞倫斯‧彼得所提出。他認為，組織中由於習慣晉升某等級或職位上的人員，導致員工只在意自己能不能得到升遷，卻沒有考慮個人能力是否符合新職位的需求。

例如一名稱職的教授，因表現優異而被拔擢為大學校長，之後卻因為沒有行政管理能力而無法勝任校長工作；有些優秀運動員，最後被升職聘為主管體育官員，最後卻無所作為，這都是彼得原理受害者。

覓賢才… 評估過去現在未來

中華人力資源管理協會副理事長鍾文雄認為，職場上發生彼得原理的機會不低，主要是受到傳統的職位晉升管理模式影響，因為企業主或上位者，提拔人才時往往只觀察平時表現、過去成績或資歷，卻忽略人才是否有接任新職位的能力與條件；而被拔擢的人才，也經常一意追求職位升遷，卻沒有考慮實質能力與周遭因素，這些都是產生彼得原理的前因。

彼得原理發生後，如不尋求解決之道，就會造成組織人浮於事，導致平庸者出人頭地卻又停滯發展，於是被升遷的員工無法勝任工作，績效表現不如過去，反而成為企業發展的障礙或冗員，最終被淘汰。

這對員工職涯發展非常可惜，企業也因為把人放在不適任的位置，阻礙組織前進，最後甚至因此失去好人才，造成雙方無法彌補的傷害。

台北花園酒店總經理林靜如職涯發展過程中就發生過彼得原理。林靜如早期在飯店業服務，從事櫃檯服務工作，但個人目標卻是「40歲前當上總經理」，期間因為同業延攬，她從經理職一躍成為某飯店的副總監，讓距離職涯目標更接近。

退一步… 回到原點累積實力

不過，彼得原理卻在此時找上了她。林靜如表示，因為自己業務經驗與實力，不足以應付這個相當於副總經理的工作，於是她只好自動放棄這個高階職位，重新回到業界擔任經理職。數年後，林靜如終於在業務能力提升與累積下，如願成為飯店總經理。

鍾文雄表示，這就是擺脫彼得原理的標準方法，如果林靜如堅持擔任副總監職務，可能影響公司業務，個人能力受質疑後也可能遭企業解雇。但林靜如懂得退一步思考，放棄不符合自己的職位與工作，重回原點累積實力，最終完成自己的職涯目標。

鍾文雄認為，王品集團品牌總監高端訓的職涯發展中，也曾受到彼得原理困擾。高端訓曾被奧美整合行銷集團延攬為媒體經理，之後升任集團子公司運籌廣告（我是大衛廣告前身）業務企劃總監，但高端訓之前在集團內所演的角色都屬幕僚性質，完全沒有業務工作經驗與基礎，被升為業務企劃總監，必須負責帶領業務團隊開疆闢土。

向前衝… 高壓磨練正面迎戰

高端訓接下任務初期，面對麾下成員個個都比他資深，再加上自己對實務操作完全沒有經驗，壓力不小，也出現了彼得原理。

不過他與林靜如的解決方法不同，他選擇正面迎接挑戰；整整兩年時間，每天工作到深夜兩點，回家休息三小時再起床完成廣告文案，白天親自帶領團隊與客戶溝通。高端訓表示，他以「會被開除」的危機意識來接受高壓磨練，快速強化實力後，終於得以應付客戶提案，避免自己成為彼得原理的受害者。

鍾文雄認為，高端訓在發現自己能力不足時，選擇放下身段實際跑起業務，這也是另一種解決彼得原理方式，只是過程非常辛苦，如果企業主不願給時間，或當事人高估自制力與快速成長能力，就可能成為彼得原理受害者。

不過，高端訓積極正面迎戰困境的態度，絕對是遭遇彼得原理的工作者所必須具備的，無論是選擇退一步重新開始或正面迎戰，皆是如此。

【2010/06/24 經濟日報】

【經濟日報╱盧希鵬】

如果有一個醫生，不管病人哪裡不舒服，都開同一種處方，你覺得這種藥有效嗎？ 同樣的，如果有人告訴你，有一種方法，能夠讓所有的人都快樂起來，你相信嗎？

快樂沒有萬靈丹，快樂工程第一步就是診斷自己的快樂狀態，瞭解自己的身分是俠客、遊龍、哲學家還是隱士，然後才能對症下藥。我設計了一個簡單版的問卷，同意得三分、普通得兩分、不同意則得一分。

價值感（俠客）指數

1.我能發揮所長，很有成就感。

2.我是有價值的人，並且獲得尊重。

3.我對別人有幫助，別人需要我。

富足感（遊龍）指數

1.我的生活多采多姿。

2.我喜歡自由，不喜歡與人比較。

3.我常有感恩的心，需求都被滿足。

寧靜感（哲學家）指數

1.我知道我想要的是什麼。

2.我的心不會忙亂。

3.我瞭解目前內心的感受。

安全感（隱士）指數

1.我不需要擔心明天的事。

2.我沒有感覺將失去些什麼。

3.我很有安全感。

一個人可以同時擁有幾項快樂狀態。像是人可以同時是俠客與遊龍，也可能是俠客與哲學家。不過嚴格來講，人們大概都會有一個主要個性（最高分的個性），配上幾個次要的備分個性，像是諸葛亮的主要個性是哲學家，但是在劉備三顧茅廬之後，俠客的個性就被激發了。

不同的身分表示不同的快樂狀態，若要快樂，必須要對症下藥，來激發他們的熱情。俠客需要讚美與肯定，因為他們快樂的來源在價值感。遊龍需要用變化來激勵他們的熱情。哲學家要的是寧靜與清楚的工作方向，而隱士要的是安全感並與世無爭。

快樂狀態也會隨著年齡增長而改變，所以快樂的事對不同年紀的人，是不一樣的。年輕時多半是俠客與遊龍，年紀漸長，隱士與哲學家的性格就會出來。

快樂也有生命周期。俠客做累了，就會成為哲學家，哲學家做久了，也有可能想做遊龍，遊龍遊膩了，或許就成為隱士。像是我曾說，台灣人到法國學餐飲，法國人想靠著廚藝環遊世界（遊龍），40歲以後回到法國小鎮開個小酒館（隱士）；而台灣人則想趕快回台努力工作（俠客），希望40歲能當上主廚，並能分享自己的成功經驗（哲學家）。誰比較快樂？其實都快樂，只是看你想做什麼。

快樂的熱情很重要，但我們需要平衡的熱情。如同車子一樣，加速時引擎會變熱，煞車時輪胎溫度會升高，如果車子要保養得好，就要常常檢視儀表板，看看引擎轉速與溫度是否太高，輪胎胎壓是否太高，冷卻系統是否正常，不然車子很快就報銷了。人不也是如此，快樂應該是平衡的，快樂狀態會隨著不同的身分而變化，但是人們要常常以快樂四感來檢視自己的平衡，成為自己的永續競爭力。

像是我，在國外做了一年的隱士哲學家，在台灣應該找點俠客的事來做做。

（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）

【2010/06/09 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

想把品牌打進國際市場，品牌擁有者除了具備全球策略與人才外，尋找區域合作夥伴也是成敗關鍵。

英國品牌管理集團Pentland選擇全球夥伴時就有項非常傳統的策略，就是集團老闆Andy Rubin要求一定要先見過戰略夥伴的家人，他認為這是Pentland的企業文化，更符合集團內所有品牌的品牌精神。

企業文化 強調品牌精神

Pentland是全球知名的戶外休閒用品品牌管理集團，包括Speedo、Berghaus、Brasher、llesse、Mitre等，都是集團旗下戶外休閒產品國際品牌，由於Pentland在1932年在英國利物浦成立時是以製鞋業起家，因此現在取得Lacoste與Ted Baker全球鞋製品特許製造權。

而Pentland最為人熟悉的品牌買賣工程，就是在1980年間收購Reebok美國分公司及國際公司超過半數股權，並在1991年出讓這些股票，這筆品牌交易獲利將近7億美元。

收購有潛力的品牌再將品牌出售牟利，雖然不是Pentland主要營運模式，但Reebok事件凸顯品牌經營成功，對品牌管理集團重要性。但如何能成功經營好旗下品牌，並將品牌快速且順利地推向全球？

策略結盟 先辦家庭聚會

具有英國傳統企業色彩的Pentland似乎特別講求「人和」，這與一般外商企業經營思維較不同，最明顯的案例就是，世界各地想成為Pentland經銷商、總代理商，都必須經過總部審慎觀察，甚至要抽時間安排自己的家人與Pentland集團老闆或高階經理人碰面！

Pentland旗下品牌Berghaus的亞洲區副總裁Michael Lockett就說：「我在選擇各區域合作夥伴時，的確被Andy（指Pentland執行長Andy Rubin）要求要見他們的家人，因為我們想從家屬態度中，感受這些可能成為夥伴的業者，是不是能贏得家屬對他們工作上的支持。」這種透過家屬來觀察合作對象的工作狀況，還有另一種深層意義，就是利用類似「相親」的過程，讓經銷商或代理商與Pentland間建立「家庭情感」，從中認同Pentland的企業文化與各品牌的品牌定位。

既然要與各地經銷商或代理商建立類似「家人」情感，Pentland當然也要對合作夥伴有像家人般的尊重。

Michael Lockett表示，Pentland擁有相當豐富的設計、製作等資源與經驗，但各區域的市場屬性不同，全球性品牌在進入每個國家或地區時，一定要給經銷或代理商足夠的尊重，因為他們才是品牌在市場上的實際操盤者，給予充分空間與尊重，才能讓經銷商或代理商在品牌操作上有靈活策略。

尊重代理 建立品牌認同

Berghaus的台灣品牌代理業者，同時也是運動休閒通路商山頂鳥行銷經理方碩蔚也表示，品牌原廠與各地代理商合作，通常必須站在互信與互助的立場，才能創造最佳的利益。Michael Lockett也回應，每項產品在不同市場的銷售操作模式都有不同，品牌原廠最重要的是確定品牌價值與精神，同時強化與代理商的溝通，但並非所有的操作細節都要由原廠掌握。

Michael Lockett表示，要與代理商家屬會談是Andy Rubin的祖父輩，也就是Pentland集團Rubin家族的堅持，當時是為了確保「合作對象的子孫也能和自己的子孫合作」，所以才要求必須與對方家庭會面。

之後發現對品牌管理與企業經營上有非常多的好處，也成為這個家族企業經營公司的不成文規定了。

方碩蔚說，如果代理商把品牌擁有者視為家人，品牌與商品自然也能盡全力來推廣，雙方關係當然也能創造雙贏局面。

Michael Lockett也強調：「談起產品與品牌，我們（指Pentland）是專家，但要在各地區銷售商品，他們（指各地代理商）才是專家吧！在銷售策略上，你不能不尊重專家，就像代理商不能不尊重原廠的品牌精神與地位一樣。」

【2010/06/07 經濟日報】

【經濟日報╱林行宜】 

企業草創初期，由於尚屬生命周期中的「嬰兒期」，不僅知名度低且成功與否尚未可知，因此不易招募到頂尖的人才。只得調降門檻，縱使應徵者學經歷不太優也納入團隊，以達到成軍的初期目標。

當這群不被人看好的雜牌軍團，竟撐過了風雨飄搖的企業「嬰兒期」，還發揮了驚人的潛能與戰力，將企業拱上快速成長的「青春期」，並順勢一路挺進至「壯年期」。這些二線軍團所建立的輝煌戰功，已足以跌破所有專家的眼鏡。

隨著營運規模變大，甚至跨足國際化領域，成為一線主管的二線軍團們，得面臨新考驗；因為企業在進入生命周期的「衰退期」前，企業主得由二線軍團將領中，培養並選出下一代的領導者，引領企業邁向下一個「成長期」。

面對內部舉才的議題，同樣可由選、訓、用、留四個構面著手思考與規劃。

所謂「選」，是設定未來領導人的選才標準。但在此之前，得先確定企業下一階段的策略目標與願景，才能知道未來領導者應具備的能力圖譜為何。

未來打算走水路？攻陸路？或是兩棲作戰？不同的策略方向，需要不同類型的領軍人選與管理職能。故企業需先由策略面了解需求，再藉以培訓與挑選下一代領導者。

「訓」的重點，是設法讓這些老幹再冒出新芽與新枝，此部分確實有些難處。

在一片看衰聲中勝出的二線軍團主管，已由初期學經歷不佳的自卑，轉為坐擁山頭的自傲與自滿，並土法煉鋼出一套個人獨特的管理風格，不容易再接納其他管理建議。

為了消極抗拒培訓，主管常用「前線作戰十萬火急，沒時間進軍校培訓」為由，排斥參與自覺無用的訓練課程。但舊觀念改不了，老狗永遠學不會新把戲。樹根不能往下紮深一些，老幹也難再長出新枝葉。

透過企業主由上而下的強力要求，或將培訓與績效考核連結，可獲致部分學習驅動力。部分企業則於課前安排演練或模擬對戰，讓固執的老幹知所不足，才會願意伸出學習的觸角。

「用」的目的，在於透過實戰演練，讓主管有展現與應用所學的機會，也藉以了解這群候選人中，誰最符合期初所設的未來領導者能力圖譜。如果，經過訓練加持與實戰試煉後，發覺這群黨國元老已趨近能力的極限，實無法擔負未來領導人的使命與角色，則應立即向外尋找更適任的人選。

「留」具有兩層意義，其一是協助並輔佐符合條件者，勝任未來領導人的角色。其二是留任未雀屏中選的老幹，在競逐失敗後，仍能成為支持企業穩定的堅實力量。

老幹的優點之一，是對組織的高度忠誠。且由草創的小樹苗成長茁壯至今的企業體，不僅是老幹部的心血結晶，更仿如其骨肉血親般，與之有著濃厚的情感。若以薪火相傳與共同協助企業發展的角度說服之，應還是能獲得老幹部的義氣相挺。

跟著公司成長多年，當年其貌不揚的一群醜小鴉，已蛻變為獨當一面的天鵝。但這群天鵝仍需要能引領它們成功飛往溫暖南方的領袖。只要給予足夠的陽光、水分、養分與空間，老幹就能冒出新枝，企業營運也能更上層樓，即使面對國際化的競爭亦無所懼。

【2010/01/20 經濟日報】

【經濟日報╱周怡秀】

每個人都有不同的工作情緒，身為主管後，這些情緒馬上暴露在所有人的眼中，尤其是身為下屬，必須要察言觀色上司的微妙反應，這些互動的「眉眉角角」，成為一種重要的職場課題，因為它關係到事情溝通的通順，有時甚至是任務達成的關鍵因素。

但常常遇到主管EQ不怎麼好，造成同仁私底下抱怨頻頻，平時上班用MSN你一言我一句，到了中午休息更是大肆撻伐，也許主管確實該檢討，但漸漸地會在工作環境中醞釀出一股負面能量，影響工作環境的和諧與應有的倫理。

【心得分享】

面對同樣的主管，有些人就是能溝通順暢，有些人就歸咎於「八字不合」，永遠不對盤，但若要在同一個職場上共事，找出對的溝通方式跟做對的事一樣重要，這需要靠個人生活及工作歷鍊的累積與工作心態的轉變。

（作者服務於外商公司）

【2010/01/14 經濟日報】

【經濟日報╱吳嵩浩】

富邦金、宏達電、鴻海等國內大型企業，陸續傳出年終獎金加碼的消息，聯發科、台積電、聯電也頻頻頒發特別績效獎金，讓不少上班族感受到大老闆疼惜員工的心意。不過，根據研究，企業為了留住人才的回饋策略，與員工的期待仍有落差。專家建議，企業除了發給實質獎金，如果能貼心解決員工的期待，將更強化員工對企業的向心力。

根據104人力銀行的調查，前一陣子企業大裁員，造成企業與員工間出現緊張關係，為了修補這段過去，許多企業在近幾個月開始投入更多的獎金與薪資調整制度，希望能留住人才。企業端所提供的前四大方案，包括「提供朝九晚五更穩定工作」（26.6%）、「優厚績效獎金與員工分紅計算」（22.6%）、「透明升遷管理制度以提拔人才」（20.1%）、「提供更高固定薪資」（18.9%）。

調查顯示，企業前四大願意提供給員工的措施中，就有二項與強化薪資或獎金結構有關，雖然「錢」是收買員工的重要武器，但如果從上班族期待企業能提供的環境與內容來看，卻有一段不小的落差。因為除了「提供更高固定薪資」（36.9%）與「透明升遷管理制度以提拔人才」（30.0%）外，上班族最期待能獲得的，居然是「工作內容符合志趣」（31.6%）及「員工福利和假期安排符合需求」（30.3%）。

104人力銀行公關經理方光瑋指出，員工的需求與企業提供的方案，還有一小段落差，表示企業吸引人才的誘因，還可以小幅度改善。以員工期待排名第二的「工作內容符合志趣」為例，google支持員工用15%的時間，研究個人感興趣的專業領域，就是符合員工期待的改變。

至於「員工福利和假期安排符合需求」排在員工期待第三，也顯示員工愈來愈重視精神生活，合理的休假在有些上班族心中，已勝過獎金所能帶來的誘因。

專家建議，企業端在提供更優渥的待遇之時，對於照顧員工精神層面的期待可以再加強，留住最佳的人才，才是企業再戰商場時最有力的武器。

【2009/12/31 經濟日報】

【經濟日報╱邱伯浩】 

日本NHK電視台正播出以司馬遼太郎的小說《坂上的雲》改編成的連續劇，劇中描述明治維新時期，日本的重要人物成長、教育過程，以及對日本的重要影響。

在全球的不景氣及日本競爭力衰退的時期，此劇引發日本民眾、學校及企業對「明治維新」時期的再探討，尤其是在商業應用以及新專案的開發上，而主軸就是企業參謀的「判斷」以及領導者的「決斷」、「溝通」探討。筆者總結明治維新政經人物，領導者及參謀大多具有先見力、判斷力、決斷力和部下約束能力。

「先見力」就是對時代趨勢的掌握能力，以及對整體戰略環境評估。日本明治維新能追上歐美先進國家，就是其領導人對當時國際環境及時代趨勢能正確評估及掌握。而現代企業在全球景氣低迷下，如何用靈敏的鼻子嗅出趨勢所在，蘋果I-PHONE，任天堂WII，中國的山寨文化，引發流行變成商機，都是「先見力」發揮。新的專案推出，最需要掌握市場趨勢及正確評估，若「先見力」失算，推出專案就直接陷入災難。

「判斷力」是企業參謀必須具備最重要的能力，日本明治維新當時，參謀收集歐美國家政經狀況，判斷當時在政治、經濟、金融、海軍艦隊上英國最優，陸軍法國傳統最強，法律、典章德國最細緻，美國貿易最有彈性，提供領導人物決斷國家學習的道路。

領導人的「決斷力」依據參謀的「判斷」，做出國家治理方向，讓日本以30年時間，變成亞洲霸主。現在企業參謀，「判斷力」更重要，新專案推出，在整體環境評估完後，對財務、資源、範圍估算，作出未來市場及獲利的判斷，將最合適的專案，分析利弊得失，依序排列，讓領導人決斷。

而參謀在判斷過程，以情報為基礎，知識為工具，參與人員反覆討論，再總結出建議方案。

「判斷力」是「腦的力量」，需要不斷閱讀、學習來鍛鍊腦力，經由工作經驗來讓判斷更細緻準確。「決斷力」是「心的力量」，領導者必須具備最重要的能力。

「部下約束能力」就是溝通能力，以書面、口語、肢體溝通來約束組織成員。明治時期，日本海軍想要控制亞洲領海，唯一敵人就是比日本強大俄羅斯艦隊，大將東鄉平八郎的「決斷力」及「部下約束能力」，讓他在對馬海峽打敗俄羅斯艦隊而讓日本成為東亞強權。

現在企業領導人面對「不景氣」的強敵，應更精準決斷選擇，因為「獲得的資訊多寡與決策重要成反比」，愈重要的決策，資訊愈少，更需要領導者發揮「心的力量」，以「決斷力」領導企業迎接挑戰。

（作者是TPMA產業策略聯盟主委暨日本連絡處代表，部落格http://tw.myblog.yahoo.com/doctor1025）

‧大師輕鬆讀 2009/12/17

工作困難是一回事，有一個幾乎讓你無法成功完成工作的混蛋老闆，則是另一回事。多數人都期望有英明的領導者，帶領我們、指引我們、鼓勵我們和啟發我們。我們都希望受到尊重和欣賞，並且明確知道別人對我們的期望，相信我們能夠達成組織賦予的使命。

【文／摘自《別讓混蛋老闆綁架你》，時報出版】

工作困難是一回事，有一個幾乎讓你無法成功完成工作的混蛋老闆，則是另一回事。多數人都期望有英明的領導者，帶領我們、指引我們、鼓勵我們和啟發我們。我們都希望受到尊重和欣賞，並且明確知道別人對我們的期望，相信我們能夠達成組織賦予的使命。

但有太多的情況，是握有權力的人無法適當地管理、指引或指示我們。事實上，主管經常是屬下完成工作的最大阻礙。替不適任主管工作的員工，不僅沒有得到支持、指引或鼓勵的感受，反而開始感到挫敗、受傷或困惑不解。

為不適任老闆工作的一個普遍的初期反應，是補償那個人的弱點。舉例來說，假設你認為你的老闆本性善良，但毫無組織能力，你可能會嘗試讓自己做事更有系統以抵銷那項限制，或許是事先為會議擬定詳細的議程、特別列出需要老闆注意的重要項目，你可能也會用其他方式，提醒老闆重要的約會和期限。

在最好的情況下，上司感激你的努力，並試著善用你有條不紊的工作方式。這類反應會讓你對自己創造的系統感到滿意，提升雙方的關係。但如果，這個亂無章法的人隨意丟棄你的議程、忽略你的提醒，然後抱怨你沒有善盡職守，你將會有完全不同的反應。最可能的結果是，你會感到挫折、氣惱、受到誤解和虧待。當你的老闆指控你失職，你的心智將會追溯每一步行動：「我確定我提醒他那個約會3次。」或「我上週一就給她那個企畫的進度報告，現在她竟然說她沒拿到。」如果你的老闆持續破壞你營造秩序的努力，並堅持把結果怪罪於你，這可能令你抓狂。

我們發現，混蛋老闆的某些行為，最後會導致你可能曾有某些時刻，不得不懷疑自己是否發瘋了。你可能感到沮喪、被誤解、不受賞識、不斷地失望、生氣，或困惑。你可能會懷疑你的上司到底是如何晉升到這個職位，或公司怎能讓這個人擔任握有實權的位置。你或許暗自希望自己能行使正義，就把你的主管免職。

通常，在解決這種令人困惑的主雇關係時，我們會利用若干方式回應。每種回應方式都是對高壓職場情境的一種普通反應；每次操作都是出於想把主雇關係中的發球權和掌控權奪回的欲望。不幸的，過去這些想扳回掌控權的嘗試，很少能產生取回權力的感覺或解決方案。相反地，經常是我們愈使用這些方式反抗，或試圖改正情況，事情變得愈糟糕。而每種處理機制都有其代價──耗損你自己、你的健康、你的名聲，或你的工作。我們來看看這些策略實際運用的情況，以下列出十種常見的回應方式。

■鑽牛角尖

從外表看，一切似乎照常。但你在心中卻無法停止想到那些混亂的訊息和矛盾的命令。你的心智不斷「超時工作」，想確定到底發生什麼事情，和如何解決這個情況：「我的老闆是否要我研究出一套系統和處理的時程表？這個人為什麼又拒絕遵循任何我試圖建立的程序？這是個陷阱嗎？我要如何說服他和我配合？」似曾相識嗎？葛羅莉亞沒辦法不去想她星期一早上和老闆那次不愉快的對話。這件事讓她在夜半驚醒、早餐時那種壞想法也占據她心頭，還讓她在上班途中坐過站，害她遲到。

你的代價：失眠、遲到、健忘，和無法專心耗盡了你的精力，並損害你的工作表現。

■逃避現實

因為不確定如何應付老闆，你盡一切的可能避免任何直接接觸。你克制自己不和對方閒聊，將友善的寒暄降至最低程度。如果這個人走向你的辦公桌，你就裝忙。你用電郵或簡訊取代當面說話。似曾相識嗎？因為上司對他的每一個建議總是說「不」，諾曼開始避免接觸他，且不再提出任何新構想。不幸的，這個策略讓諾曼的工作表現被評為極差。他的上司形容他是一個績效差，且不願與團隊合作的人。

你的代價：你變成一個不投入、不合作、不努力的人。

天天面對各種混蛋老闆的惡行，教人甩不掉理還亂，痛不欲生！但人生從此無解嗎？我們將告訴你如何拿回你的工作發球權，和處理好你和老闆之間的關係，讓你在工作中享有更大的滿足感和控制感。在我們引導你進入4D方案的過程中，你將發現你「真的」有選擇，即使那個目前掌管你的人，讓你感到憤怒、虛耗青春、沮喪或很想一走了之。從今而後，你可以不必再為混蛋老闆鬧胃痛或頻換工作，只須嫻熟4D步驟──察覺、脫離、切割、處理；3A策略──調整期望、滿足需要、減輕恐懼，就能在3個月內，輕鬆擬定職場戰略，有效管理這段關係，聰明贏回工作發球權與幸福人生。

【完整內容請見《大師輕鬆讀》359期〈質感？便利？請選擇！〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】

經理人月刊 

隨著平均壽命不斷延長，如今知識工作者不但退休年齡延後，甚至可在正式退休後，繼續工作到75歲左右，因此必須做好準備，「在將近50年的時間裡，可能不會只有一個工作、一種任務、一種職業生涯」。這就是彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，每個人都必須做好自我管理的主要原因。他指出，當人們的職業生涯可能長於企業的平均壽命時，知識工作者將面臨6個全新挑戰：

1 發現自己的長處：

杜拉克除了要求經理人「了解員工的強項」（不要只留意「員工不會什麼」），還希望經理人以同樣方式面對自己，將心力投注在強化優勢，而非改善缺點，「畢竟，要從『毫無能力』進步到『馬馬虎虎』所需耗費的精力，遠多過於從『一流表現』進展到『卓越出眾』。」針對如何發現自己的長處，杜拉克提出了兩個步驟：

Step1回饋分析法（feedback analysis）：做出重大決策或行動前，先寫下「預期結果」，待9∼12個月後，再與「實際成果」做比較。這個方法可在大約2∼3年內，顯示出自己長處何在，不擅長哪些面向。

Step2專注於發展長處：不斷地加強自己的長處，包括吸收新知、學習新技能等。

2 找出合適的做事方法：

持續學習，是強化自身優勢的不二法門。杜拉克認為，「根據自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現的關鍵，否則注定平庸。」針對如何找出適合自己的做事方法，他提出了兩個步驟：

Step1了解自己是「閱讀型」或「聆聽型」的人：美國前總統艾森豪（Dwight D. Eisenhower）在二次大戰期間擔任歐洲盟軍總司令時，面對記者發問，永遠能用兩、三句話清楚回覆，當上總統後，在記者會上卻總是回答得文不對題或喋喋不休。

這其中的差別在於，艾森豪是「閱讀型」的人。在當聯軍總司令時，幕僚會事先將記者發問整理成書面文字供他過目，但當總統以後，面對自由發問的記者會，他就經常聽不懂記者在說什麼。杜拉克提醒，「閱讀者很難成為優秀的聆聽者；反之亦然。」

Step2了解自己的學習方式：學習方式沒有優劣之分，有人透過寫作或大量抄寫學習，有些人則是透過跟別人說話、實務運作、甚或自言自語學習，重點在於找出適合自己的學習方式。

Step3了解自己是否適合與人共事：有人適合單打獨鬥，有人則適合待在組織裡。如果是後者，則還要再追問：「我適合在什麼關係下與人共事？」究竟該擔任幕僚、部屬、團隊成員或顧問等職務，最能有所發揮？

3 確立自己的價值觀：

要找出自己的價值觀，可以問自己：「每天早上照鏡子時，我希望看到怎樣的一個人？」杜拉克認為，價值觀永遠是、也應該是一個人言行的最終檢驗標準，而且不論身處任何組織，都不會有太大不同。關鍵在於，「如果個人價值觀與組織價值觀不同，個人注定要遭遇挫折與失敗。」例如，公司對於人事聘雇的立場是從外部延攬新血，但人資主管則認為應從內部基層擢升，雙方各有立場，只是價值觀不同。

4 做出貢獻：

杜拉克認為，了解自己的長處、做事方法及價值觀，才能了解自己，知道自己歸屬於何處，也才能投入於工作或把握住機會。想要做出貢獻，首先必須自問「我想貢獻什麼？又應該貢獻什麼？」而非思考「組織要我貢獻什麼？」如此才能達到自我實現。

至於在決定自己應該貢獻什麼時，則必須在3個因素之間取得平衡：「現況需要我做什麼？」「我該如何運用自己的長處、工作方式、價值觀，來完成這些必須完成的工作？」「必須達到什麼成果，才能有所不同？」而這個3個問題，又分別帶出以下行動計畫：做什麼？從何處著手？如何開始？目標是什麼？在多長時間內完成？

最重要的是，想做出的貢獻既要有挑戰性，又不能太不自量力，並且可用具體指標加以衡量。

5 對關係負責：

無論在組織工作或是自由工作者，大多數人都必須與他人合作互動，所以杜拉克強調，「提高效率的首要祕訣，就是了解與自己共事的人。」

他將此分為兩部分：

（1）了解上司或同事的長處、做事方法與價值觀，然後調整自己，順應對方的長處、做事方法與價值觀。（2）負起溝通的責任，告知其他人：「我最擅長⋯⋯我的工作方法是⋯⋯我的價值觀是⋯⋯我想專注的貢獻是⋯⋯我所期待的結果是⋯⋯」並再追問：「誰必須知道這些？誰的工作必須仰賴我？我的工作又必須依賴誰？」杜拉克認為，信任是組織的基礎，代表相互了解，彼此能夠合作做出貢獻。

6 管理下半生：

平均壽命延長了，在職場上攀上高峰或退休後，人生還有很長的路要走。於是，下半輩子要做什麼，便成為人生的重要課題。想要管理下半生，先決條件之一，就是要及早準備，許多人甚至是在原有事業尚未達到高峰前，就已開始在心中構思第二事業的方向。杜拉克為如何發展人生第二事業，提出了3個方法：

（1）開創另一個新事業：最簡單的做法就是跳槽、完全轉換跑道、轉行。（2）發展平行工作：在本業相當成功者，可以全職、兼職或顧問等方式，繼續留在本行，同時兼任另一份平行工作（通常是為某個非營利性組織，每周工作若干小時）。（3）成為社會創業家（social entrepreneur）：本業非常成功，但工作不再有挑戰性，所以投入時間愈來愈少，因此轉而再創一份公益事業或組織。

大師輕鬆讀 2009/11/05

今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。

【文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz】

今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。

若再加上過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。

■領導要素1：自我了解

在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。

■領導要素2：道德標準

優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。

■領導要素3：由衷關懷周遭

今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。

■領導要素4：覺察環境

最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。

■領導要素5：了解公司

績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。

■領導要素6：速度

時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。

■領導要素7：領域知識

多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。

■領導要素8：溝通技巧

在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。

■領導要素9：決策能力

決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。

■領導要素10：危機處理技能

危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。

■領導要素11：願景

領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。

【完整內容請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉】