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【經濟日報╱▉林行宜】

高希均教授在主題為「攀登兩座山，企業利潤與社會責任」的電視演講中指出：大企業家與偉大的企業家的差別，在於是否取之於社會並用之於社會。偉大企業家不僅回饋社會，更在賺錢過程中，避免用過多水、用過多電、製造空氣與水等污染，不增加社會的成本。

高階主管除了須承受上述社會責任的期許之外，還得設法達到股東對股價與分紅的要求，對內則須滿足員工對於提高薪資與福利的期望。

這些對於高階主管的要求，有時是相互衝突的。

高階主管也是人，在因應社會、股東、員工的不同期許之餘，也與一般人一樣，具有追求人性欲望之需求。

面對這些本我、自我與超我之間的衝突時，高階主管宛如上演川劇中的變臉秀，在必要的時候，瞬間轉換不同的面具，以符合社會、員工或股東之期待。

魯夫特與英格漢（Joseph Luft & Harry Ingham）曾提出周哈里窗（Johari Window）的模型，藉由對自己的瞭解、不瞭解和別人對我們的瞭解、不瞭解，可分割出開放我、盲目我、隱藏我、未知我四個部分。

高階主管的面具，是將自己知道但他人未知的「隱藏我」，藏在「假性的開放我」之下。

之所以稱為「假性的開放我」，是因為這個自己知道且他人知道的部分，其實是高階主管刻意塑造出來的假形象。

中階與基層主管若察覺高階主管看似表裡不一的行徑時，也不必過於訝異。因為當所有的人都對高階主管抱持高度的期待，且用放大鏡檢視高階主管的作為時，戴上面具也是高階主管不得不的自我保護裝置。

所以，最令中階與基層主管頭痛的是，如何能夠看清與摸清面具背後的真正想法？如何幫主子一肩扛下必要之惡，讓高階主管兼顧面子與裡子？

如果部屬對於瞭解面具下的老闆不感興趣，也無法體會老闆轉換不同面具之苦，更不理會老闆的當務之急，又如何能和老闆有良好的溝通？也必然造成老闆主觀太強而無法聽進意見的後果。奢想成為老闆的左右手，無異是緣木求魚。

在英國，自亨利八世時期以來，宮庭裡的王公貴族間最夯的活動，當屬化妝舞會。化妝舞會的重點，是所有參與者都必須配戴假面。

在當時極度講求繁文縟節的歐洲貴族社會，言行舉止都深受各種禮儀與戒律的束縛。這些因配戴面具而隱藏身分的化妝舞會，為貴族們提供一個暫供喘息的空間，故在歐洲貴族社會盛行很長的一段時間。

被要求符合社會、股東與員工之不同期望，又須與內在本我的原始本能慾望間取得均衡，可以想見高階主管的束縛與枷鎖有多麼沉重。

高階假面如同化妝舞會，讓主管的內心獲得一定程度的舒緩，基層與中階主管，可別過於白目地戳破這道重要的「表面功夫」。

【經濟日報╱▉丁菱娟】

公司企業文化的形成不是一朝一夕的事，其中很大的一個關鍵因素是領導人的理念與價值觀，及他的身教與言教。

日常中他的一言一行皆潛移默化著全體員工的素質與氣質。

像王永慶節儉與嚴謹的精神，影響著台塑實事求是的企業文化；裕隆汽車創辦人自創品牌的願望一直帶領著裕隆嚴凱泰，至今仍然為國人品牌奮力走出去。

領導人要有可傳授的觀點，然而化為行動時，是一種情緒、活力跟膽識。情緒跟活力就是，一個領導人即使在最困難的時候，依然要保持樂觀，所以領導者的EQ要很高，甚至在最沮喪挫折的時候，也要充滿活力。

2009年其實就是考驗領導人最佳的時機，在不景氣的時候，如何展現沉穩的毅力帶領團隊衝出重圍，才是好的領導者的智慧。

很多企業的CEO在公司最艱困的時候重回崗位和夥伴們奮戰，展現在困頓時期激發團隊的活力與動力。鴻海的郭台銘與蘋果的賈伯斯，皆是最好的例子。

領導人沒有悲觀的權利，愈是艱難的時候愈能顯現膽識與智慧。

我們每天都要做很多決定，而且愈高的領導者，每天面臨都是很複雜的決定，因為簡單的決定輪不到他，複雜的決定往往都是選擇題，不是是非題，沒有絕對的答案，取捨之間就看要犧牲什麼換取什麼。

有膽識的領導者看到的不是如何獲取最大的利益，而是如何製造雙贏，如何爭取資源及夥伴們的支持，如何以短期的吃虧換取長期更大的便宜。

領導者的膽識與冒險精神也是相關的。有的領導人是看到80%的成功率才下去做，當然比起只看到20%的機率就出手的人，雖然看似成功機率大，但往往先機盡失，只能當個追隨者。

有膽識的領導者會在看到機會之時，評估情勢、做好功課、下好判斷、設立停損點，然後全力衝刺。當然風險相對高，中間遇到挫折也必須懂得適時調整，因為在做的過程中才能學到經驗，如果沒有踏出第一步，永遠不知道離目標有多遠。

我相信台灣很多科技公司在投入新產品研發時都遇到相同的抉擇，當聯發科研發出多合一的手機晶片時，不知道可以成就中國的山寨文化。

現在產品的差異化愈來愈小，企業的籌碼是人，然而會影響一家公司的營運，最重要的還是領導人的理念、活力與膽識。

（作者是世紀奧美公關董事長）

【經濟日報╱張寶誠】

關鍵人才之所以被視為企業最珍貴的資產，原因在於人擁有學習的本能及可塑性，透過計畫性及系統性學習，可以不斷地增強能力，激發無限潛能。

卓越的組織會藉由建立清晰的願景、使命，讓願景成為驅動學習的力量，運用資訊科技及完善績效評估與激勵制度，形塑組織成為一個持續創造、蓄積、加值與擴散知識的價值創新網絡，不斷累積智慧資本，讓每位成員在願景驅策下，自我管理、自我超越，不斷地成長與進步。

在關鍵人才的自我管理與潛能開發上，筆者提出以下幾個重要方向，以供參考：

一、正確的價值觀及人生觀：價值觀與人生觀是一個人判斷是非的信念體系，所有的行為都是價值觀的體現。多數企業致力文化塑造，目的即是針對組織成員的價值觀進行正確引導，例如：誠信正直、承擔責任、正面積極、樂於奉獻、追求卓越等，由思想產生信念，信念產生行動，行動產生力量，力量完成夢想。

二、個人專長管理：許多組織都表示迫切需求T型人才，T的橫向部分是指工作所需的各種能力，著重在「通」的能力；縱向部分是指專業領域特長，著重在「專」的能力。擁有一種專業能力尚嫌不足，必須成為擁有兩種以上專長的π型人才。筆者以為，除發展「通」與「專」的能力外，還需將T型的橫向與縱向加以聯結，擴大與整合技能群組，將個人能力整合為具全方位解決問題的Total Solution，個人不同領域的專長經過整合後更能凸顯出獨特價值。

三、個人情緒管理：除了核心能力的增長外，心智的磨練更不容忽視。在IQ及EQ之外，還需致力於AQ（Adversity Quotient，逆境商數）的提升，學習與逆境共處，與壓力共舞。

面對壓力與困境時，積極樂觀，正面思考，以多元觀點透視問題，多方嘗試找出解決方案。遭遇挫折與失敗時，冷靜思考、理性面對，藉由改變認知來調整情緒，補強弱點，凸顯優點。此外，要隨時保持Open Mind的態度，以同理心對待他人，樂於團隊合作，成就自己，也造就他人，促成團隊共同成長。

四、個人知識管理（Personal Knowledge Management, PKM）： 將知識管理的工具與方法運應用於個人工作上，做好個人知識管理，包括人脈管理、文件管理、時間管理、情報管理等，樂於學習及運用新科技，要求自己做得更好，達到高效率與高效能。

個人的學習與成長，除了自我的成就動機外，還深受環境的影響，因此，組織必須積極塑造鼓勵創新、學習及分享的文化，建構學習型及教導型組織，讓組織每個角落充滿學習的氛圍，在此氛圍下，所有成員能夠透過不斷學習，增強職能，激發潛能。

（作者是中國生產力中心總經理）

【經濟日報╱林婉翎】

經濟不景氣下，物美價廉的商品，才有機會獲得消費者青睞。腳步踏得快的藥妝零售通路業者，近年紛紛推出平價自有品牌商品，搶攻消費者荷包。

世界各國都可見通路自有品牌崛起跡象。根據調查，去年美國零售業自有品牌營業額達844億美元，成長率達9.7%；其中強調專業性的藥妝店占57億美元，成長率達14.4%。而美國最大連鎖藥妝店Walgreen的成長策略之一，就是積極擴張自有品牌。

行銷線上 提供最佳戰報

根據尼爾森調查，去年台灣零售通路的自有品牌商品，營業額達72億元，近兩年，年銷售額都維持兩位數成長的好成績，顯見自有品牌已成各通路投入重點。

康是美總經理高敏航表示，很多國際品牌為了建立放諸四海皆準的銷售模式，所生產的商品多是國際規格，卻無法完全兼顧在地顧客獨特需求，這是通路自有品牌崛起的主因之一。

「通路一方面可透過銷售數字，挖掘消費者的潛在需求，二方面在銷售前線和消費者互動時，能近距離聆聽他們的需求，然後連結、對照欲合作的國內、外製造商，讓商品開發更具效率。」康是美行銷部部長賴美娟說。

屈臣氏指出，從前消費者對通路自有品牌商品的品質，普遍信心不足，感覺便宜沒好貨；但近年來隨著對自有品牌的認識提升，「消費者開始改觀，便宜商品不見得沒有效果，且價格較實惠，是可嘗試的選擇。」

康是美觀察，消費者購買通路自有品牌商品的三大理由，分別是：價格、品質和對商店的信賴感。首先，因通路自有品牌不打大眾媒體廣告戰，而採門市店頭行銷吸引消費者，可在價格面直接回饋消費者，價格相較國際品牌商品平均便宜一到兩成。

其次，因少了大量曝光的廣告，通路自有品牌商品欲在貨架上脫穎而出，得讓產品自己說話。意識到此，康是美和國內、外超過25家大廠，製販同盟、合作開發商品，提升商品品質；而屈臣氏則是和國內、外製造商合作開發私有品牌，再從香港總部進口委託代工的自有品牌商品。

藥妝店平時有藥劑師駐店，品牌已有一定的專業形象，令人信任，但因消費者對自有品牌的相關知識愈來愈了解，通路要取得他們的信賴，門檻日益提高。高敏航指出，消費者早期購買自有品牌商品是低價訴求，但隨各通路積極搶市，市場競爭增多，藥妝通路的自有品牌發展軌跡，已從「價格導向」轉向強調美感和價值訴求的「價值導向」。

三個挑戰 創造三方贏家

趨勢轉向的第一個挑戰要有差異化的商品類別。高敏航認為，通路自有品牌開發商品要走出差異化，重要的是不能偏離品牌定位。以康是美為例，品牌定位是健康、美麗，因此，保健食品成為較具差異化的品項。

藥妝店所推出的自有品牌商品，並非涵蓋所有品項。賴美娟分析，因美麗與居家類商品如化妝棉、衛生紙，消費者使用較不在意品牌，因此，通路根據不同的客層，推出不同價格與功能的商品，用細緻的市場區隔，創造差異化。

第二個挑戰是得加快對趨勢的掌握和研發速度。屈臣氏強調個人用品商店，近年投入店面整新工程，商品開發主軸為護膚保養、開架彩妝、個人用品、健康保健等四方向。為了掌握快速流動的流行趨勢，屈臣氏定期到國外取經，掌握海外流行趨勢，適時引進、代理到台灣市場，並著手開發更多、更好的自有品牌商品。

品味時代來臨，消費者喜歡「好看」的商品。因此，第三個挑戰是要精心設計讓商品更具價值感的美觀包裝。今年起，屈臣氏就著手調整如沐浴乳、洗髮精等自有品牌商品的包裝。

屈臣氏觀察，調整包裝後，業績約有兩位數字成長，主因為新包裝對熟客而言，帶來不同的新氣象，也更能吸引新顧客，達到開拓新族群的效果。

通路業者認為，經營自有品牌的主要目的，在於建立通路的差異化與競爭力，提供消費者更多物超所值的選擇。在不景氣的時代中，透過此策略，能讓通路和製造商共榮共存，降低競爭提升利潤，創造通路、製造商和消費者三贏局面。

【經濟日報╱吳嵩浩】 

台灣第一個自主汽車品牌LUXGEN於今年8月誕生，新車發表會上，裕隆集團執行長嚴凱泰大力推銷自家商品，他以一句「台灣可以lead（領導），還是永遠要follow（跟隨）」來解釋裕隆自創汽車品牌的初衷。

納智捷汽車總經理胡開昌則以「從自動車被人駕馭，晉升為智慧車與人並肩同行」的跨世代趨勢，來為LUXGEN的品牌定位。

汽車產業中，自動車晉級為智慧車將是跨世代產品的變革，而LUXGEN在產品變革過程中搶得頭香，自然讓品牌定位有了順水推舟的優勢。胡開昌表示，LUXGEN的品牌定位就是現代化的智慧車，這不但是未來全球汽車產業的趨勢，也是台灣的優勢，因為台灣是國際最知名的科技研發重鎮，LUXGEN搶在趨勢來臨前拔得頭香，就能夠成功地塑造「智慧車」的品牌形象。

在其他車廠還沒有特別針對智慧型車種進行開發時，LUXGEN的第一款車也順理成章地成為智慧車代表，這種品牌塑造結果，很容易讓LUXGEN與智慧車劃上等號，而這款LUXGEN7 MVP新車，也的確在車用科技中取得領先地位。MAZDA台灣行銷處長王文錕說：「當你是市場第一個推出或第一個強調某種精神時，品牌定位就很容易建立。」

王文錕以MAZDA進軍台灣市場時所進行的品牌定位工作為例，當時國內汽車市場已經是日本汽車品牌的天下，但並沒有品牌強調他們是「日本汽車」。於是MAZDA在品牌建立初期，就強打「Made in Japan」（日本製造）或「日本品牌」形象，再將日本精緻文化精神融入品牌中，讓MAZDA在短期內成功打入市場。

【經濟日報╱高端訓】

個人、企業、品牌都在追求知名度，然而知名度高就好嗎？

《突破雜誌》每年都進行品牌知名度調查並公布理想品牌排名，藉此可觀察到不乏高知名度的品牌，但營運卻每年都在走下坡。大家不都說知名度就代表市場占有率嗎？原來知名度也有分「好」的知名度與「壞」的知名度。

歷史上的秦檜很有名，人人恨之入骨，可說惡名昭彰。三國時的孔明，也是家戶喻曉的人物，大家都惋惜他壯志未酬！同樣是高知名度，背後代表不一樣的意義。

所以，如果有人告訴我們某一產品的品牌知名度時，可以有兩個思考：一是該知名度含有多少正面聯想？二指的是哪一種知名度。至少有三種知名度是行銷人員要關心的，不同的知名度代表不同的意義。

三種品牌知名度指的是：提示知名度、未提示知名度、第一印象知名度。

這三種知名度通常透過問卷調查而得之：請問你有沒有聽過「王品」？這是提示知名度。請問你知道哪些牛排館？答案可能有王品、瑞華、茹絲葵等？所得到的知名度為未提示知名度。

未提示知名度進一步細分有第一印象知名度，上述問題消費者回答的第一個答案如果是王品，王品就擁有第一印象知名度，也就是很多行銷人員口中的Top Of Mind（TOM）知名度。

通常提示知名度會高於未提示知名度，未提示知名度又會高於第一印象知名度，如果提示知名度是90%，未提示知名度大概不到45% ，而第一印象知名度可能只有20%。

知名度間的關係會隨著產業而有很大的不同，在低度競爭、品牌少的高知名度產業，會類似以上的關係；在高度競爭高知名度的產業，提示知名度、未提示知名度與第一印象知名度的落差會很大。

在行銷上，第一印象知名度最有意義，因為它代表了在沒有任何提示下，消費者第一個閃過腦海的品牌，代表心象占有率（Mind Share），我們也常用它來代表品牌偏好度，是消費者生活中最常想到、接觸到的品牌。

生活中常常上演這樣的戲碼：今天下班後到哪裡吃飯？通常大家都會面面相覷思索一番，此時第一印象知名度高的品牌就會勝出了。

實務上，第一印象知名度也用以推估該品牌的市場占有率，如果該品牌的實際占有率低於第一印象知名度，它就代表了該品牌未來市場占有率還有空間。

第一印象知名度之所以如此重要，在於消費者對品牌個數記憶是有限的。根據研究，平均每一產品類別消費者只會記得三個品牌，所以品牌經營者無不卯足全力讓品牌擠入第一印象知名度的前三名。

因此第一印象知名度，就決定了你的市場占有率。

（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）

【經濟日報╱林行宜】

在弱肉強食的野蠻世界裡，生物為求生存及孕育下一代，演化出雄雌不同的性別，兩者各自負責分工後的任務，使族群得以繁衍。雄性生物的剛強特質與雌性生物的陰柔，如同太極之陰陽，兩者巧妙搭配成和諧的均衡。

因生存環境惡劣，肩負保衛親族重任的雄性，常是族群的領導者。在雄性統領下的族群，不管喜歡與否，都得適應雄性剛烈的管理方式。

男女明確的角色分工，進入現代工商業社會後開始轉變。競爭力不再全然取決於肌力與體力，男女分工界線日漸模糊。轉入網路與知識經濟時代，這種趨勢愈發明顯。

日本作家深澤真紀筆下描述某些日本年輕男性因性情溫和、不好競爭，且追求異性的積極性低，故被稱為「草食男」。相反地，部份女性則轉為積極主動、表達情感直接，是為「肉食女」。這種現象並非區域特例，而是因現代叢林的生存法則與蠻荒世界已截然不同。

以腦力為武器的競技場上，男女可於相對公平的平台上競爭。原本的工作分工不再是絕對必要的生存依據，導致人類對差異特質的需求性降低。性別特質差異轉趨模糊的結果，即形成所謂的「中性化」。

腦力密集型產業的主管，在面對這群中性化部屬時，無法再全然運用男性當家作主時期所慣用的陽剛領導統御模式，得善用軟性管理技能，才能凝聚中性族群的團隊向心力。

如同寓言故事「北風與太陽」中，北風與太陽互嗆本領，並決定以「誰能脫掉旅人外套」定高下。凜冽北風宛如剛烈的管理風格，不但未吹掉外套，反讓旅人更抓緊外衣。溫煦的陽光則如軟性的管理風格，讓人打從心裡產生動能並付諸行動，自動取下外套。

「對事理性、對人感性」，是中性族群對於管理者的期望。主管除了擁有果敢負責、邏輯思維、執行魄力等男性常見的理性思維與決策特質之外，也得兼具同理心、激勵、諮商等女性擅長的感性特質，成為能兼容並蓄、具備男性與女性優點特質的「中性主管」。

當交辦任務或解決員工的問題時，中性主管能理性地觀察入微，並冷靜地判斷情勢與狀況。與部屬對談時，則先動之以情，以感性觸動人心，但又能做好情緒管理。當以感性為敲門磚打開部屬的心之後，再以簡潔易懂的邏輯結構說之以理。

知識經濟時代，人類特質趨向中性化。擔任這群中性族群的主管，得將生物演化賦予雄雌的不同優點特質，展現在同一個體上，並讓這兩股不同的特質，相互搭配與制衡。未來，選擇擔任主管的考量點不是性別，而是以能展現「中性主管」特質者為優選。

《大師輕鬆讀》337期 

誰應該被烙上「混蛋」的罵名？我們許多人隨隨便便使用這個詞彙，不分青紅皂白地套用在任何一個討厭、礙事，或者當下恰好比我們成功的人身上。不過，如果想要實施拒絕混蛋守則，有必要給「混蛋」下個精確的定義。一個精確的定義有助於區分你只不過不怎麼喜歡的同事、顧客，以及那些真正有資格貼上標籤的人；它可以幫助你區分剛好在那一天或那一刻心裡不爽的人（「突發性混蛋」），以及那些隨時隨地惹人厭、搞破壞的渾球（「正牌混蛋」）。而且，嚴謹的定義可以幫助你說分明，為什麼你的同事、老闆或顧客活該被貼上標籤——或者幡然醒悟，理解別人（至少在背後）罵你混蛋的原因，以及你為什麼也許罪有應得。

檢驗一：跟有混蛋嫌疑的人交談之後，「箭靶」是否覺得受到欺壓、羞辱、洩氣或貶低？尤其是，箭靶的自信是否受到傷害？

檢驗二：混蛋嫌疑分子是否只針對權力較低的人施放毒液，不會朝權力較高的人發作？

混蛋有許多可以用來貶低或打擊受害者的不同招數——社會學家稱之為「交互動作」（interaction moves）或簡稱「動作」。我列出12種常見動作——12大奧步，來說明混蛋所使用的種種狡猾和不怎麼狡猾的招數。我猜你一定可以增列你曾經見識過、嘗過，或對別人施加過的其他招數；我幾乎每天都會聽到和讀到新的惡毒行徑。不論是人身攻擊、折辱地位（作踐別人身分地位與自尊的小動作）、羞辱或「身分貶低」（status degradation）儀式、用來侮辱人的「玩笑話」，或者視人如無物，凡此千百種動作，本質上大同小異，都會讓目標對象深覺受到攻擊和貶低，即便只是一時之痛；這些都是混蛋用來傷人的骯髒行徑。

12大奧步

常見的混蛋日常招數：

1. 人身攻擊

2. 侵犯他人「私人領域」

3. 不舒服的肢體接觸

4. 言辭和非言辭上的威脅恫嚇

5. 「尖酸的玩笑話」和「挖苦揶揄」，用意在於侮辱人

6. 猛烈的e-mail炮火

7. 折辱別人的地位，用意在於作踐被害者

8. 公開羞辱或「身分貶低」儀式

9. 粗魯的插嘴

10. 暗箭傷人

11. 擺臭臉

12. 視人如無物

證據符合經驗：職場存在許多混蛋

我沒聽過以「當代組織混蛋之盛行」或「職場混蛋之人際伎倆：形式與頻率」之類為題的學術研究；學者多半太過清高，不會把這種粗話付諸紙墨。但我確實知道我的每個朋友，不分遠近，都至少曾與一個「混蛋」共事。當人們聽說我在撰寫這個主題，我根本不需要徵求混蛋事蹟——這些箭靶自己找上我，訴說一個故事接著另一個故事。

其實有大量學術研究在不使用「混蛋」一辭的情況下，大體達到相同的結論。這些研究涵括在例如霸凌（bullying）、人際攻擊、精神暴力、辱罵式管理、弄權和職場野蠻行為等名目之下。研究顯示，許多職場充斥著讓人們覺得備受威脅、輕蔑的「人際動作」，而這些舉動多半出於有權有勢者，對象則是權力較低的人。

歐洲學者偏好霸凌這個字眼勝過精神虐待。夏綠蒂‧瑞納（Charlotte Rayner）等人綜覽有關英國職場霸凌行為的各項研究，估計約有30%的英國勞工，每週至少會跟惡霸起一次衝突。英國一項針對逾5，000名私人及公家機關員工進行的研究發現，約10%受訪者過去6個月內曾受到惡霸欺負，約25%過去5年內曾是受害者，而將近50%則在過去5年內曾目擊霸凌行為。英國的研究顯示，監獄、校園和郵政體系是最常發生霸凌的職場。此外，以594名「新進醫師」（相當於美國的「住院醫師」）為樣本的研究，也顯示高比例的霸凌現象：37%表示過去一年內曾受到欺負，84%則表明自己曾目睹其他新進同仁遭到欺負。

大多數惡劣行徑都是由上司施加於部屬身上的（估計約在5成到8成），較少出現在位階相當的同儕之間（估計約在2成到5成），而「以下犯上」的惡行——即下屬欺負上司的現象，發生機率不到1%。至於施暴者的男女比例，研究結果互見，不過可以確定的是，受害人的男女比例則大致相同。另外，絕大部分霸凌與精神虐待發生在同性之間，這一點特別明顯；男性較可能欺負男性，女性則較可能欺負女性。舉例而言，職場霸凌與創傷機構（Workplace Bullying & Trauma Institute）進行的網路調查發現，63%女性是另一名女性的被害者，而62%男性則是其他男性暴力下的受害者。

文／摘自《拒絕混蛋守則》：大塊文化

本文章由《大師文化》授權刊登，更多內容請見本期《大師輕鬆讀》

【經濟日報╱記者伊娃兒‧撒布／台北報導】

全球百大企業顧問瑞姆‧夏藍昨說，CEO必須走出自己的象牙塔，回到現實，仔細觀察整個大環境的趨勢走向、市場需求的改變，從這些變化找到新的機會。

全球百大企業顧問瑞姆‧夏藍（Ram Charan）昨（3）日親訪台灣，參加天下文化舉辦的「逆轉力-逆勢領導力」論壇。他指出，在經濟不確定的年代，企業CEO應該要具備四項領導法則，不畏巨變，以快速因應多的環境。

夏藍表示，第一、從變動的環境中找到機會，面對前所未有的金融危機。他說，企業的高階主管首先要徹底瞭解動盪環境的哪些變化會影響到自己的事業。CEO必須走出自己的象牙塔，回到現實，仔細觀察整個大環境的趨勢走向、市場需求的改變。

他指出，經濟的衰退通常都會伴隨新的商業行為，以目前的消費者為例，由於收入降低、荷包縮水，因此消費習慣也變得較為保守，購買時會精打細，以省錢為主要考量。

第二、適才適所，為企業找到最合適的人才最關鍵的時期，企業的高階主管應該培養人才識別的洞察力。夏藍指出，CEO必須因應企業的成長曲線、轉型策略，清楚勾勒出員工的職能發展圖。他說，在這段期間，CEO必須要明白企業發展需要具備哪些職能的人才，進而培養、拓展既有人才的職能，安置在最適當的位置。

人無法獨立解決一個問題，CEO也一樣。面對困境，CEO也需要最佳、且融入（fit）企業文化的人來協助完成企業的目標。

第三、和外在環境同步，時局詭譎多變，要安然度過，並在危機中找到轉機，就要和外在環境同步，從網路、市場調查、敵情刺探的基本資訊中，觀察出正在浮現的大局勢。之後，快速啟動企業的變革管理，以降低企業可能的損失，並找到新的競爭優勢。

第四、創新，而不是研發。研發（invention）不等同創新（innovation）。夏藍表示，「發明」是將一個新的點子轉化為具體的成果，「創新」則是將一個新的構想轉化為營收和獲利。因此，創新若不能受到顧客喜愛和歡迎，也無法獲利，那就算不上創新。 

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夏藍． 四海為家． 時代導師 【經濟日報╱記者 伊娃兒‧撒布】

全球暢銷書《執行力》的作者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）投身顧問、演講與寫作數十年，具備魔羯座強烈的事業心，幾乎奉獻所有的生命在協助別人解決問題上。沒有家庭牽絆，也沒有貴重資產，有公司卻沒有半個員工的夏藍，也因為幾乎沒私生活，而被西方媒體稱為「神秘客」（Man of Mystery）。

年近60的他，足跡遍布世界各地，多數的時間不是在各大知名企業開會、解決問題，就是在前往某地的路上，雖然在德州達拉斯買了一間公寓，但幾乎四海為家，多數時候都睡在各地酒店，光是2009年，他的飛行里程數即達80萬公里。

近40年來，夏藍曾協助許多《財星》雜誌（Fortune）500大企業，如：奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行等，也因此今年入圍2009年《全球時代》雜誌（TIME）百大人物，入圍資料職業欄上填的是「巨星們的管理顧問」；今年初，也因其獨特的洞見，被《經濟學人》雜誌稱為「時代的導師」。

儘管許多知名企業的高階主管競相爭取他的指導，面對各式各樣的經營管理問題，他坦言自己並不是萬事通，還是有無法可施的時候。

「我一個人的知識和能力都有限。」夏藍表示，當下會誠實地告訴求助的企業領導者，目前他找不出最佳的解決方法來協助他們，等他找到答案他會提出適當的建議。

【2009/07/04 經濟日報】

《科學人》雜誌6月號　文／楊嘉慧；審稿／台灣食品零售業聯華實業公司研發部長　吳宗沛

義大利麵與平常吃的白麵條相當不同，它的金黃色澤與所使用的麵粉有很大關係，而它獨有的嚼勁，又是怎麼來的？

在台灣，義大利麵是很受喜愛的料理，不管是清炒或是佐以濃稠的醬汁，各有其美味。義大利麵有一股特別咬勁，多變形狀與金黃色澤也使它具有特殊的口感，而這都與它的原料和製作方式有關。

杜蘭小麥的金黃魅力

義大利麵和我們一般常吃的白麵條都是由麵粉製成，然而製作義大利麵所使用的杜蘭粗粒麵粉（semolina）是研磨自杜蘭小麥（Durum wheat），這種小麥的麥粒結構、成份與一般小麥不同，例如杜蘭粗粒麵粉的蛋白質含量很高，而且其中的小麥穀蛋白（glutenin）以低分子量為主，不同於一般麵粉是高分子量佔多數，因而杜蘭小麥麵筋彈性較差，也就是麵塊拉伸或按壓後回復到原來狀態的能力較差；再如杜蘭粗粒麵粉含較多的黃色素，如芸香素（rutin）約是一般小麥的2~3倍，所以杜蘭粗粒麵粉的外觀呈金黃色澤。

與白麵條相比，有些義大利麵不容易煮熟，就算煮過頭也不至於太黏糊。台灣食品零售業聯華實業公司研發部長吳宗沛解釋，麵條煮爛後的黏糊口感主要來自麵條表面有些蛋白質受熱斷裂而成的小分子，以及澱粉粒吸水受熱後，因膨脹破裂而溶出斷裂的澱粉分子，尤以後者為主要原因；煮久不易糊爛的義大利麵，是因為使用了特殊的擠壓方式製作，使得澱粉顆粒不易崩解。（註：有些義大利麵的製法和白麵條一樣，使用一般杜蘭麵粉以攪拌及延壓方式製成，這種義大利麵就可能因煮過頭而糊爛。）

擠壓式義大利麵的製法是先以水混合杜蘭粗粒麵粉，讓其中晶質狀態的蛋白質因水分子的加入而軟化，攪拌成麵塊後，再經由機器擠壓，使麵筋蛋白質分子間充份結合，並將澱粉粒子緊裹在內部，當麵塊經過不同形狀的孔洞擠出，就會成為條狀、管狀、螺旋狀或貝殼狀等不同形狀的麵條。

煮久不黏糊的秘密

杜蘭粗粒麵粉的顆粒磨得比白麵粉大，是為了保持澱粉粒原本就被蛋白質包住的結構，不使澱粉因為細磨而裸露或散逸出來，如此擠壓成形的麵條表面才會是蛋白質。吳宗沛表示，當麵條下水煮時，蛋白質受熱會改變化學構形並凝固，因而限制了澱粉粒吸水膨脹的能力，使其較不易破裂而溶出澱粉。

除了澱粉粒被蛋白質完整包住，擠壓式義大利麵的結構緊實，也是它煮久不易黏糊的原因之一。義大利麵的製程是採真空攪拌，麵塊內的氣體會在極短時間內被抽走，造成麵粉間的距離縮小，而之後麵塊經螺軸擠壓機成形過程，機器的壓力也會使麵塊緊實結合，因此煮義大利麵時，水份只能從麵條外一層一層慢慢滲入而煮熟。平常吃的白麵條表面有不少澱粉粒，而且麵條結構鬆散、氣孔多，水份容易從表面鑽進麵心，因此很容易使澱粉粒吸水膨脹破裂而溶出澱粉粒內部的分子。順帶一提，斷裂後的澱粉分子與蛋白質散入水中會使煮麵水變混濁，藉由混濁的程度也可以判別義大利麵的品質。

擠壓式的義大利麵除了不太會有黏糊的口感，它的咀嚼韌性也比白麵條高，這與它的結構緊實、蛋白質整體含量高有關。吳宗沛表示，杜蘭粗粒麵粉的蛋白質含量會影響義大利麵品質，通常含量在12~13.5%之間有比較好的口感。不過，口感因人而異，選擇適合自己的義大利麵及烹煮方式，再加上自己喜好的奶油、起司、茴香等，才會是真正美味的義大利麵。

煮出有咬勁的義大利麵

義大利麵看似很容易煮，但要煮出咀嚼韌性強的義大利麵，得留意各種細節。首先，要知道如何挑選高品質的義大利麵。聯華實業公司研發部長吳宗沛表示，好的義大利麵具有鮮豔的金黃色，麵條色澤一致，不應有深褐色的斑點，斑點多表示該義大利麵使用的杜蘭粗粒麵粉灰份（即礦物質）含量較高。麵粉研磨自小麥的胚乳部位，此部份灰份含量極低，若麵粉的灰份比例佔太高，就表示夾雜麩皮和胚芽，也就是研磨過程不夠精緻所造成。通常一級杜蘭粗粒麵粉的灰份含量必須小於0.9%。

挑選了高品質的義大利麵後，接下來便是掌握烹煮訣竅。國立高雄餐旅學院副教授級技術教師陳寬定表示，煮義大利麵的訣竅之一是在水裡加少許食鹽，待水滾後放入麵條，食鹽會使麵筋蛋白結構趨向更緊密，而使得澱粉粒在煮的過程中膨脹度受到抑制，因此溶出物就會減少而不黏鍋。

訣竅之二便是注意烹煮時間。通常麵條達七至八分熟後即可撈起，待與醬汁攪拌時再炒至全熟，即可維持咀嚼韌性。義大利麵的包裝袋上多半會標註烹煮時間，若標註10分鐘，煮8~9分鐘即可撈起，但每個人對義大利麵口感的要求不一，可依個人喜好增減時間。此外，有些人在麵條撈起後會加冷水冷卻，不過麵條遇冷收縮後表面會變得平滑，不利吸附醬汁，建議避免加冷水冷卻，才能煮出色香味俱全的義大利麵。

延伸閱讀

《觀念化學IV‧生活中的化學》，蘇卡奇著，李千毅譯，天下文化出版

高一課本《基礎化學》

【科學Easy Learn網路版‧行政院國科會補助案】

【閱讀完整內容 http://sa.ylib.com/saeasylearn/saeasylearnshow.asp?FDocNo=1387&CL=86 】

本文章由《科學人》雜誌授權刊登，更多內容請見88期《科學人》雜誌6月號

《大師輕鬆讀》331期 2009/6/4

收服人心的魅力演說術

領導者發表演說，通常是為了推動變革、推廣理念，以及改變大家的想法。想要學會領導者般的演說風格，就不能只是純粹報告資料而已，而是必須學習好好設計你的訴求。

認識你的聽眾

如果你真的希望能展現出領導者般的演說風格，就要事先針對可能的聽眾做些功課。在你同意演說之前，先弄清楚：

聽眾到底會是哪些人，他們又有哪些共通性？

聽眾的知識背景如何、對你的演講主題了解多少？

聽眾是會支持你的立場，還是會在剛開始的時有點反對的態度？

聽眾有哪些共同的迫切恐懼和憂慮？

他們偏好什麼樣的學習方式？

哪些議題是禁忌，不該提起？

這群人平常在討論事情時，有沒有偏好使用什麼術語？

卓越領導者最明顯的標記之一，就是他們在步上講台之前，會盡量努力了解他們的聽眾。如果你這麼做，就更可能有精采的表現。演說要讓人佩服，並不只是看你懂多少和你如何表達，能否讓人佩服，取決於聽眾聽到什麼、了解到什麼、感受到什麼，以及需要什麼。事先分析你的聽眾，就可以讓情勢對你有利。

記住「WIIFM？」的原則

「WIIFM？」就是「我能夠從中獲得什麼？」的縮寫，這是當你踏上講台開始簡報的時候，所有聽眾都在想的問題。而且他們在你的演講結束很久之後，還是會以同樣的標準來評斷你演說的內容。在你準備演講內容時，要鎖定以下這個關鍵問題：

「為什麼各位聽眾會想要我想要的東西？」

如果你無法回答這個問題，就無從得知自己該準備和構思什麼樣的演講內容。聽眾往往會希望你做到下列幾件事：

針對他們共同的問題提出解決方案；

提出可行的方法，讓他們可以達成他們設定的目標，或是完成對他們很重要的工作。

解釋為何某種作法和他們的價值觀、渴望或夢想相符。

卓越領導者一定會回答聽眾「WIIFM？」這個問題，他們會將演說的重心，放在解決問題、達成目標以及滿足需求之上。

創造鮮活景象

可以運用4種技巧，在聽眾的腦海中創造出鮮活的景象：

1. 利用具體的名詞和動詞——而不是模糊或空泛的用語。以積極的態度說明你目前在做的事，而不是你未來想做的事。在講述內容中加進動態的感覺。

2. 提出範例並直接做比較——也就是一些可以讓聽眾想像出畫面的事物，然後再連結到你所敘述的內容。

3. 用實際物品當作道具——將這些物品帶上講台，添加一些戲劇效果。

4. 說故事——就像是在聽眾的腦海中播放電影一樣。故事會是演說當中最有力的元素，要挑選有影響力和啟發性的故事。

打動人心

要做到真正讓人佩服的演說，並不需要一大堆的冠冕堂皇的理念或詞句，而是要在情感上引起聽眾的共鳴，你和你的聽眾之間一定要產生火花。

要打動聽眾，必須具備3項要素：

1. 相互尊重——聽眾必須尊重你的背景，而你則必須尊重他們的時間、價值觀與興趣。

2. 專注——你必須盡量去了解聽眾，依據他們的需求和關切的事量身訂做你的訴求，讓他們感覺受到重視。

3. 愛戴——你必須先愛戴聽眾，他們才會喜歡你。

結合了尊重、專注及愛戴，你就可以和聽眾建立起關係。然後他們就會專注在你的演說上並跟你合作，而這正是你要感動他們所必須的條件。要成為領導者，就要能熟練地讓你的簡報對象產生共鳴。

中英對照摘錄

“If you’re working your way up， one of the best ways to position yourself as a leader in the eyes of others is to speak like a leader. Just because everyone else shies away from giving speeches or relies too much on PowerPoint is no reason for you to. As a matter of fact， it’s a good reason not to. You need to set yourself apart from other people. So whether you are a leader， an aspiring leader， or simply someone who wants to be taken more seriously， you need to speak better and more intelligently than other people. You’ve got to make your thoughts， your convictions， your vision and your character manifest themselves in what you say.” --Christopher Watt


「如果你正在力爭上游，要讓自己在別人眼中像是個領導者，最佳方法之一就是練就領導者般的演說方式。別人都會怯於演說或是太依賴PowerPoint簡報軟體，並不足以成為你比照辦理的藉口。事實上，這反而證明了你不應該這麼做，你必須讓自己和其他人有所區隔。因此，不論你是領導者、希望成為領導者，或者只是個想獲得更多重視的無名小卒，都必須練就比其他人更傑出、更有智慧的演說技巧。你必須讓自己的想法、信念、願景和個性，在演說當中清楚表現出來。」——偉特

資料提供：　《大師輕鬆讀》329期

發揮獨特性，在無差別市場突圍！

過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。事實上，如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣正是你從競爭對手的手中搶下市場的最佳時機。如果你能為自己、產品和公司建立獨特性，就可以讓自己超越競爭對手，使你的產品和服務得以收取更高的價格。

建立獨特性的基本要點

1. 清楚定位

清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。

那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：

思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？

與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？

設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。

清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：

「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩

「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。

「企業租車接送您」。

「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。

想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。

2. 顧客體驗導向

任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。

要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：

最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。

請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。

對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。

大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。

推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。

事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。

中英對照摘錄

“When customers perceive that times are tight， they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do， when you highlight your business and yourself， you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain

「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯

本文章由《大師文化》授權刊登，更多內容請見本期《大師輕鬆讀》

【經濟日報╱▉林婉翎】

全球金融風暴，環境巨幅變動，各家公司主管眉頭深鎖，平時隱身幕後的秘書，要展開三頭六臂，「穿上老闆的鞋，住進他們的腦海中」，成為日理萬機的主管最重要的左右手。

研華科技技術長陳贊鴻認為，身處變動時代，老闆最是掛心公司的競爭力與市場機會。如技術面應如何尋求外部資源協助，提升公司製程，或當產品日益成熟時，如何降低成本，擴大市場規模等。

新時代的秘書，不只要做好文書、行政工作，還要放大格局，站在產業脈動中，透視公司現況，如此才能真正了解老闆現階段面臨的經營難題，進而找到自我職場定位，在能夠發揮力量的地方，展現高效能執行力，在困頓中成為老闆最佳幫手。

抱持同理心與老闆站在同一陣線，了解他們的想法與煩惱，而非單方面提出想法，若能和長官溝通沒有障礙，就能更迅速完成任務。

做好組織內、外部溝通，也是秘書展現絕佳執行力的方式。

員工多透過秘書與老闆聯繫，秘書要扮演活化組織溝通氛圍的緩衝角色，協助老闆建置內部溝通橋樑，創造溝通暢行無阻的工作氛圍，提振士氣。

陳贊鴻回憶，曾有個得力助手無預警離職，他百思不得其原因，後輾轉得知，此人因同期進入公司的夥伴比自己早升官，而負氣離職。他笑說，若有位秘書能適時提醒，讓自己提早安撫同仁，或許就不會失去好人才。

做好外部溝通也很重要。「秘書要把老闆的客人當自己人。」陳贊鴻觀察，秘書是訪客與老闆接觸的門面，秘書的接待態度，是訪客認識公司的非正式溝通管道，互動好壞，會影響他們心中對公司與老闆的印象。

「一位好秘書是個重要的藏鏡人。」陳贊鴻說，老闆與每個人的關係好壞，秘書雖隱身幕後，卻是最重要觸媒，特別在變動時刻，組織溝通很重要，秘書要協助老闆建置溝通機制，展現高效執行力，若能把握機會，贏得長官信賴，將可躍身成為公司不可或缺的關鍵人才。

《大師輕鬆讀》327期

良好的能力培養是需要透過多種方法實現的，不論發展的目標是為了強化領導力、商業技能，或是改變態度，這個過程都需要時間，不要期望立竿見影的效果。尤其每個人學習、改善的速度都不一樣，他們是不是具有強烈想要提升自己的動力、是不是願意投入時間？即使答案都是Yes，發展目標的難易程度、組織文化與環境是否能提供資源與支援以及堅持這項目標等，都可能影響其發展速度。一蹴而成的奇蹟是不太可能的，這是一個需要計畫、長期投注的過程。

發展高階人才的戰略選擇

組織在確定高階領導人才需要發揮與發展的能力後，必須在工作歷練、應備的專業知識與技術、高階管理能力等面向，權衡與選擇最切合需求的個人發展方案。給予符合特定發展目標的任務機會、輪調不同角色與單位以強化歷練、參加系統性的技能訓練課程、專業輔導，以及重新調整現有職責角色等，都是培養人才的方法。

下列幾項要點提供組織參考，可以協助克服或降低特定弱項能力在工作上可能的負面影響。

確認對象想要提升該弱項能力的動力有多少：

行為的改變不是一朝一夕可以立即看到成果，因此對象的意願與動力是非常關鍵的要素。如果對象展現高度想要改善自己的動力，自然有助於其發展難以培養能力的可能性。

與對象討論如何善用其原有的強項來補強其能力弱項：

一個人可能不擅於創新，卻展現很好的授權委責能力，那麼他可以透過授權委責讓那些有創新力的部屬去負責相關事務，並非要自己十項全能。

把握優勢互補的原理：

把優勢互補的兩人分配到需要兩者能力相結合的職務，以提供他們相互學習的機會。

引進專業的外部教練協助發展高階管理人才：

所謂「高階教練」（Executive Coaching），即針對高階主管進行一對一的指導時間，教練必須和高階主管共同訂定要發展的特定目標，而後教練會依據該發展目標協助高階主管有效發展自己。

高階教練指導：高階主管的家教

一對一高階教練指導是近年來日漸被台灣企業接受的新興手法。事實上，企業高階主管透過教練指導的方式來提升自己的領導力，在國外行之有年，其觀念主要來自運動界，例如球員與教練，球員的職責是打好球賽，而教練的職責是盡其所能協助球員發揮潛力以展現高績效表現，達成目標。由於教練在運動界的成效，管理學家將其引進企業組織，作為另一種發展的選項。

高階教練能提供多面向的協助，包含如何轉換接任更上一階的管理職務、強化特定的領導技能、提升自覺力、調整心態等。進行的方式與時間需視對象情況而定，通常開始的前3個月，會安排至少每兩週一次教練與受指導者（Coachee）的討論，3個月後則根據當時的進展調整為每月一次或維持既有方式。

這兩、三年，國內企業不乏運用高階教練來加速培育高階主管領導力的成功案例。Tom便是一個鮮活的例子。他是某運輸公司的協理，該公司需要新創意和新方向，但高階管理團隊普遍認為這些領域不是Tom的強項，擔心他不易在副總經理的職務上有所作為。不過，大家也看到Tom對工作極為負責與投入，因此決定透過高階教練的指導來幫助他提升創造力。教練、高階主管和Tom，一起從行為的角度來處理這個問題，一起訂出能使Tom看起來有創意與創造力的行為。例如：在每一次與同仁的會議中主動尋求他們的新意，鼓勵大家腦力激盪，熱情回應大家提出的點子，而他自己也嘗試用不同的角度來尋找新的可能性。最讓大家驚訝的是，Tom為了表現出一個更富有創意的形象，他甚至改變自己的衣著風格。經過一年的時間，他成功地改變了自己在他人眼中原有的刻版印象，終於他順利晉升到他期待的職務，繼續帶著團隊推動了幾項前所未有的創新與變革。

高效能的教練通常被企業看作是人才培育發展戰略上的合作夥伴。由於在指導的過程中教練可能面對廣泛的挑戰性議題，包含商業組織管理層面、企業內的政治糾葛、主管身心方面與來自家庭的壓力等，因此教練通常需要有一定的商業經驗、洞察力、指導技巧、組織政治敏銳度，尤其是他們要能快速贏得高階主管與受指導者的信賴，從而使得高階主管們拋開強烈的自我意識，從彼此的討論與互動的過程中獲益。

作者：林妍希／DDI亞太區資深顧問

【經濟日報╱吳仁麟】

陽光明亮的台北木柵山區清晨，政治大學創新與創造力中心主任溫肇東帶著100多位「TIC100創業競賽」的大學生們，正在喝著「世界咖啡 (The World Cafe)」。

但是，怎麼現場看不到一杯咖啡，也看不到咖啡桌？

只見大家席地而坐，現場出現10幾個由五人圍成的小圈圈，有人認真講，有人專心聽，還有人在斗大的海報紙上畫圖寫字，試著把大家討論內容摘要整理。

20分鐘後，每個「咖啡桌」就地解散，有些人留下來，有些人到不同的「咖啡桌」，去繼續聆聽和分享。

如此聚聚合合三次後，原來的小組成員大家又再碰面，彼此再把剛剛在其他小組聽到的、學到的，交流分享，像是在極短的時間內各自都經歷了一次豐富精彩的心靈旅行。

深度智識交流 G20高峰會 有它的影子

這是過去十年來在地球上最流行的思想交流方式之一，叫「世界咖啡」，喝過世界咖啡的「顧客」，有國家元首、政要、跨國企業菁英、反對運動領袖、搖滾歌手，甚至是小學生，大家對世界咖啡愈喝愈上癮，連最近備受矚目的「G20高峰會」都看得到世界咖啡的影子。

這種會議方式，一直被認為是相當好的深度匯談和智識交流。不久前，台灣也喝過一場「星光豪華加強版」的世界咖啡，趨勢科技創辦人張明正請來組織學習管理大師彼得‧聖吉 (Peter M. Senge，組織學習名著《第五項修鍊》的作者)，親自帶領200多位台灣社會名流一起喝咖啡，一喝就是兩個多小時，喝咖啡的名人包括王文華、白崇亮、羅文嘉和「白米炸彈客」楊儒門等人。

上網用中文Google「世界咖啡」也不難發現，台灣官方已開始品嚐世界咖啡了，行政院研考會以「願景2020」為主題，在4月12日邀請300多位來自台灣社會各個角落的人士，集思廣益喝「世界咖啡」。

三到五人一桌 主題探索 分享集體心得

珍妮塔．布朗 (Juanita Brown)和大衛．伊薩克 (David Isaacs)1995年在加州，與他們的客人在家裡分組聊天喝咖啡，據說這是地球上第一場世界咖啡；之後，珍妮塔和大衛到全球各地推廣這個他們共同發現的新型態集體智慧匯集方式，也讓世界咖啡就此開枝散葉。

世界咖啡強調平等自由且自律的溝通，以三到五人為一桌，簡單自我介紹後，每桌設一位「桌長」，在一段時間裡，大家針對共同的主題提出問題和想法，桌長負責把討論菁華紀錄在海報上，和下一輪來喝咖啡的人分享，利用這樣的交流對話方式讓組織的知識不斷散播和累積。

用這種「桌長不動，組員移動」的方式，由桌長介紹前一輪的結論，並以此基礎進行更深入的討論，進行數回合後，參與者再回到原本的咖啡桌，觀看大家智慧分享的內容，並整理出討論重點。

世界咖啡並不是閒聊，而是假設每個來參與對話的人都有一定的程度和專業，在自由友善輕鬆的氣氛下溝通情感和知識，所以每次喝咖啡之前，主持人都會先宣讀強調世界咖啡的「七原則」。

原則一：背景定調，說明主題，大家是來談正事和交流知識。

原則二：營造出友善自在的環境，讓大家暢所欲言。

原則三：探索真正重要的提問，對有料的內容和方向深入討論。

原則四：鼓勵大家踴躍貢獻已見。

原則五：交流和串連不同的觀點。

原則六：共同思考不同的觀點及更深層的問題。

原則七：分析分享集體心得。

在這樣的原則下，愈來愈多的企業也都喝了世界咖啡，像美國德州坦帕灣科學工藝博物館 、墨西哥公益事業全國基金會 、沙烏地阿拉伯石油公司 、惠普公司 、新加坡政府等，都曾採用此對話方式為組織尋找效益。

吸納多元觀點 擺脫座談單向傳播限制

「世界咖啡是提供智慧匯集的平台，擺脫傳統研討會單向傳播的限制，每一個參與者不僅是演講者，更是聆聽者。」已經喝過多次世界咖啡的溫肇東說，在心智旅行過程中，世界咖啡激發也吸納了各領域的多元觀點，讓人能重新思考和想像問題。

世界咖啡的熱潮在全球方興未艾，可以預見，未來會有愈來愈多影響世界的大事，都很可能會在「世界咖啡」這張大咖啡桌上「喝」出來。

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第324期】

改寫未來三法則，可以立即改寫自己與組織的未來，調整對未來的說法和想法，努力達成更多成就。

一、對狀況可以有自己的看法，也要讓別人有他們的看法。

要積極參與形塑那些認知，再藉以開創出組織未來的共同願景，優秀領導人會讓所有利害關係人都能夠去規劃他們自己對未來的有力願景。

要注意的是，身為領導人，你無法直接決定員工對狀況的看法，那要由他們自己去體驗的，不過你還是可以去形塑這些認知。你可以問問自己：

˙我該如何跟員工互動，好讓他們從更有意義的角度看待狀況？

˙我能安排什麼樣的流程、對話或會議，讓大家覺得自己是未來的主人翁，而不是受制於其他人的決策。

˙我可以規劃什麼樣的專案，讓大家共同參與，合力形塑公司的未來？

二、善用對話的環境從很多方面來說，任何企業都可以視為一個不斷對話的網絡。

這些對話可以帶來創新、使產品與服務得以推出，也可以協調公司的各項作業。總的來說，這些對話形成了組織注定的未來。有效的領導人能夠在對話中善用這類放眼未來的語言，為組織塑造出迷人的嶄新未來。他們也會運用對話來掀開各種幌子、指出思考上的缺點，並釐清有礙組織前進動力的沉痾。

三、傾聽部屬的意見，作為未來發展的指引。

優秀領導人是組織未來的主人翁，他們會傾聽組織成員持續進行的對話、充分參與，並且謹慎關注一切條件具備的時機。在組織開創出充滿吸引力的未來那一剎那，卓越領導人總是有辦法察覺。

當所有人都成為擘畫未來不可或缺的一份子，實行就不會有問題。每個人都有歸屬感，因此會變得更加投入。採取這種方式的領導人，他們的使命來自能激勵人心的未來，而這個未來會成為他們的指引和核心指導方針，所謂「傾聽未來」就是這個意思。

領導人善於以多種角度來觀察組織，他們關切財務、生產、市場定位、競爭態勢、組織文化，簡直是無役不與。這也就是為什麼精明的領導人會鼓舞大家發言、提出構想、測試新作法以及提案等。領導人會傾聽各種不依循過去、另闢蹊徑的未來，而不會光從現有趨勢去做推斷。

【經濟日報╱吳育宏】

金融海嘯在各行各業帶來空前的危機：營收銳減、獲利下降，企業體質的良窳，赤裸裸地呈現在經營數字上。第一線作戰的業務人員，在景氣低迷的時刻，面臨客戶大砍預算、同業削價競爭，若沒有上緊發條、拿出真本事，隨時會在殘酷的商業競賽中被淘汰。

在如此「汰弱留強」的環境中，與其隨著各種負面的產業消息心情起伏，不如將焦點放在個人競爭力的提升。

每一位業務人員，都應該回歸基本面，用四個A來檢視自己：Attitude（態度）、Ability（能力）、Action（行動）、Achievement（成就）。

Attitude（態度），是一位業務員每天面對工作、面對同事、面對客戶的方式。一個充滿熱情、敬業認真的業務員，可以帶給周遭的人、事、物無數正面的影響；相反的，垂頭喪氣、抱怨不斷的業務員，只會為他人和自己的工作士氣，帶來無止盡的惡性循環。

Ability（能力），泛指業務人員在所屬產業所需具備的職能，包括：產業了解程度、產品專業知識、銷售技巧、商業知識等。找出自己不足的缺口，尋求書籍、訓練課程或是業界前輩的協助，有計畫、持續地充電，自然可以提升自己的能力。

Action（行動），指的是投入在工作的時間與精力。每個人的一天都是24小時，但是行動力佳的業務員，比別人拜訪更多的客戶、積極為客戶處理更多的問題。懂得「勤能補拙」的道理，才會比別人有更多的機會。

Achievement（成就），就是業務工作的成績單，包括：銷售業績、客戶經營的成效、主管設定目標的達成與否等。一個業務員很可能有很好的能力、態度和行動，但是因為公司或個人設定的方向錯誤，導致業績低落，甚至一事無成。身為公司營運火車頭的業務員，要激勵自己具備「以成敗論英雄」的勇氣與決心！

上述的四個面向，要面面俱到的確不容易。我們常可見到有能力，但缺乏行動的人；或是有人埋頭苦幹，但方法不對，以致成效不彰。每一位時間緊湊、行程滿檔的業務員，都應該找時間停下腳步，靜下來思考，自己還欠缺什麼。

柯林斯（Jim Collins）的暢銷大作《從A到A+》（Good to Great ）用兩個A來闡述企業如何從「好」變為「頂尖」；而業務人員也應用四個A檢視自己，期許自我競爭力，建構在這四個面向之上。不管在艱困的景氣谷底，或春燕來臨時刻，機會只留給準備好的人。

【經濟日報╱林婉翎】 2009.03.16 03:16 am

景氣冷風，吹起創業浪潮。然而，創業路途艱辛，若沒有夢想相隨，可能很難熬得過。台灣歐德家具副總經理江衍欣建議，有心創業，需先存好能力、熱情、正向思考三個本，才能立足市場。

104創業網營運長陳啟元表示，資金、專業知識和行銷技巧，是令創業者最頭痛的問題，卻也是創業的基本條件，最好先做足功課，了解市場現況與趨勢走向，衡量自我能耐，再尋找適合的產品、商圈，「只要做好準備，就有機會比別人早一步搶到商機。」

「有目的的人，必定能留下成果。」日前在一場研討會中，江衍欣指出，遇到困難與挑戰時，唯有熱情與正向思考，才有堅持下去的動力。

同時也要保持好奇心與探究心。成功的創業家，總在跌跌撞撞中學習，再化為成功的養分。

此外，創業家要有追根究柢的精神。遇到困難，要深入探究問題的起因，才能杜絕問題發生的根源。經營智慧總是藏在細節裡，重視細節，公司才會愈走愈好。

另外，別排斥向外尋求資源、學習外部智慧，以同業為師、與異業合作。王品集團品牌總監高端訓舉餐飲業為例，他說，餐飲業是特別需要交流的行業，所以王品曾找韓國等海外成功餐飲業者來演講，汲取同業經驗。

為了找尋更多新商機，王品在公司內部啟動「嚐百店計畫」。每位員工每一年都要嘗過100家店，最後推薦十家餐廳，指出可學習之處，成為公司的參考資訊。只要達成要求，公司會頒發十學分證書，做為升遷考核的參考。王品也結合異業力量，強化顧客服務，去年與67家結盟，今年目標訂在100家。

根據調查，目前約有八成民眾計劃創業，日前經濟部擬補助新開加盟店每家5萬元，預計會刺激更多人展開行動。陳啟元建議，想創業的人，務必準備充分的創業基金，除了開辦費用外，還要保留半年到一年的周轉金，以應付突發狀況。

【經濟日報／摘自天下文化出版《愛變才會贏—百變南僑的管理智慧》】

南僑的冰淇淋事業，有兩件事為人津津樂道。一是南僑打造的杜老爺系列冰品，品牌知名度與市場銷售歷久不衰；二是引入喜見達（Haagen-Dazs），開創時尚與品味的新潮流。

1993年，南僑與喜見達攜手合作時，國內許多競爭對手質疑南僑，既然已有比同業貴的杜老爺系列，為何又引入高價位的喜見達？這樣豈不是讓自己的產品自相殘殺？其實這是陳飛龍「雙品牌策略」的另一實踐。

在冰品市場上，杜老爺的定價雖比其他品牌產品稍高，但走的是大眾路線，以不斷推陳出新來吸引年輕族群。喜見達則走頂級路線的利基市場，主要客群年齡稍長，但是有足夠經濟能力負擔高價位，這是雙品牌策略的再一次運用。

南僑在退出喜見達後，推出與卡比索（Salt

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　吳心怡 2006/12/26

畢竟糟糕的品牌經理人可以被換掉，但糟糕的品牌只有死路一條！

因為今天要聊的話題很嚴肅，所以我們從一個笑話開始聊。

美國專欄作家Mary McCarthy在某一次(這種事發生過很多次)批評她的死對頭劇作家Lilian Hellman時說：「她所寫的每一個字都是謊言，包括and以及the在內。」

首先，這是個屬於文字工作者伶牙俐齒之下的惡毒幽默(但這一則我個人相當欣賞呢)。接下來，我們不妨輕鬆的分析一下這則批評，之所以又好笑又惡毒的原因。

顯然，問題出在the這個定冠詞跟and這個連接詞，因為這兩個字是中立的，是無真偽之別的。刻薄的笑點就在這裡發生。這正是我們今天要聊的主題了。

今天要聊的是「品牌沒有對錯，錯的是經營品牌的人。」

品牌就像英文字中的the或是and。它是中立的，沒有真偽之別的。品牌經理人要它偏左它便偏左，要它朝上它便朝上，要它為真它便為真，要它做假它便為假。

一個品牌活得好，品牌經理人便等於活化、壯大了與它相關的經營體系與人員，功德無量啊。一個品牌死了，經理人就該去……咳！抱歉！

關於肯定品牌力量的說法與研究或理論，已經多到足以繞地球好幾十圈了。但是，為什麼？軟弱無力、漫無章法、要死不活的品牌依舊多到足以繞地球加繞月球好幾十圈？

顯然，問題出在大多數的品牌經理人，根本不知道什麼叫「品牌」？(如果知道品牌是什麼，還做不起品牌，真是……使我又想咳嗽了！)如果不知道品牌的意義，便不會知道如何界定一個品牌的定義，便無法使品牌恰如其分地發揮「品牌力量」。這後果只有一個，你知我知。所以，問題又來了，請問一個行銷人如何能被賦予擔任品牌經理人這有趣又具冒險性格的職務的？(希望不是抽籤、輪流、合八字、論年紀、看性別之類。)

每個品牌的出生起點不同，經營方向不同，因此，對於「品牌經理人」的基本品質與能力要求之外，更應該挑選不同才能與特質的人才，來擔任這個攻城略地的重要職務。唯有慎選你的品牌經理人才能使你的品牌千秋萬世，畢竟糟糕的品牌經理人可以被換掉，但糟糕的品牌只有死路一條！

下次你再聽見品牌經營的相關人員在大罵或大嘆：「這個品牌有問題！」的時候，你不妨大笑或大嘆：「品牌沒有問題，是品牌經理人有問題！」

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