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【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
歷經幾次組織重整，面對去年金融風暴的襲擊，宏碁是台灣少數逆勢成長的品牌。
2000年底，宏碁決定將品牌和代工分家，並於隔年年中完成了分家與合併的工程，其中，原宏碁製造事業體分出，成立緯創資通，由林憲銘領軍；宏碁則整併旗下的宏碁科技，由宏碁董事長王振堂貫徹「acer」品牌的經營。
主打品牌 代工業務外包
王振堂在「2009年台灣國際品牌論壇」專題演講時坦言，回顧企業切割初期，當時企業內、外幾乎沒人看好，甚至內部員工都認為，台灣要發展品牌是不可能賺錢，而他只能當「兩年的砲灰」，兩年後自會知難而退。在一片「看衰」的聲浪下，連王振堂也沒把握可以成功經營品牌。
分家初期，宏碁內部雜音不斷，導致代工業務無法順利轉給其他代工廠，直到2002上半年，LCD顯示器缺貨，緯創接到Dell的訂單，導致宏碁的出貨產生問題，王振堂才警覺，若再不走出去，只有死路一條。
成功將產品的代工業務外包出去後，品牌事業開始正向循環，「acer」品牌和通路優勢逐漸在市場嶄露頭角。當時，Dell的網路直銷模式當紅，不論學者、媒體和產業分析師都認為Dell的直銷模式是「通路」的最後答案，將消滅所有實體通路，但王振堂「不信邪」，並設計新的經銷模式，與Dell一較高下。
不相信市場只有一種可能，宏碁精簡既有的資訊流、物流、金流，讓銷售流程做到最快，並與其他實體通路合作、分享合理利潤。王振堂說，Dell賺8%，宏碁賺2%到3%就好。雙贏策略，讓新的經銷模式直到如今都持續奏效。
為了成功立足世界，宏碁近年相繼併購捷威（Gateway）、歐洲電腦製造商Packard Bell，根據市場研究機構Gartner資料顯示，去年個人電腦出貨量已經超過3,300多萬台。
成功併購國際品牌後，宏碁決定採「多品牌策略」滿足市場不同需求。「走多品牌，是為了要做更精準的行銷策略。」王振堂分析，資訊科技發達，讓個人電腦普及如汽車、衣服一樣，成為大眾化商品，技術不再是主導購買決策的因素，消費過程和行為趨近於消費性產品，即使是同一個價格，也必須推出不同的品牌和產品讓消費者選擇。
決策錯誤 千億元買經驗
「剛愎自用，是許多亞洲公司發展品牌最大的瓶頸。」王振堂坦言，過去宏碁品牌無法成功打開國際市場在於對國際市場瞭解不夠，而不自知。他表示，過去台灣宏碁總部的高階主管都自認非常國際化、瞭解市場，卻因為當初的決策都太「台灣中心」和製造導向，以為節省成本就可以創造品牌競爭力，這在執行行銷活動時完全不可行。
過去宏碁由於輕忽品牌行銷的學問，導致決策錯誤，虧錢不計其數，在美國最慘的五年，曾經虧掉了1,000億元。歷經「血的教訓」，宏碁決定放手，讓最熟悉市場、通路和客戶的第一線國外行銷主管，來主導品牌行銷策略。王振堂表示，曾經有媒體質疑，宏碁外國員工比率愈來愈高，甚至外國高階主管也比台灣人多，到底是哪一國企業？
王振堂說：「宏碁是擁有國際品牌的全球化公司，所以要用全球的人才和資源，去做全球的生意。」對宏碁而言，要成為國際企業必須要接納不同專長、不同膚色的人才，唯才是用，才有機會成功立足於國際市場。
王振堂強調，宏碁過去就是因為太排外，認為外國人不可信，因此錯失很多優秀行銷和品牌發展人員。台灣雖然擁有紮實的研發設計和製造專業能力，但品牌發展不能單靠既有的優勢，還需要熟悉市場變化、具備多元行銷能力的人才。
借力使力 延攬優秀人才
不可諱言，外國人的品牌行銷能力還是優於台灣人，因此近幾年延攬許多國外優秀的行銷人才，借力使力，透過外國員工瞭解全球各地客戶的需求，以推出符合消費者期望的產品。
他指出，經營品牌雖然需要耗費許多資源和金錢，「虧錢只是一段過程，是可以被規劃的。」企業在發展品牌時最好規劃明確的發展藍圖，當方向偏離，可以在重大損失和挫敗時，即時調整品牌發展策略，才有機會反虧為盈，開創品牌活路。（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
【2009/07/14 經濟日報】
歷經幾次組織重整，面對去年金融風暴的襲擊，宏碁是台灣少數逆勢成長的品牌。
2000年底，宏碁決定將品牌和代工分家，並於隔年年中完成了分家與合併的工程，其中，原宏碁製造事業體分出，成立緯創資通，由林憲銘領軍；宏碁則整併旗下的宏碁科技，由宏碁董事長王振堂貫徹「acer」品牌的經營。
主打品牌 代工業務外包
王振堂在「2009年台灣國際品牌論壇」專題演講時坦言，回顧企業切割初期，當時企業內、外幾乎沒人看好，甚至內部員工都認為，台灣要發展品牌是不可能賺錢，而他只能當「兩年的砲灰」，兩年後自會知難而退。在一片「看衰」的聲浪下，連王振堂也沒把握可以成功經營品牌。
分家初期，宏碁內部雜音不斷，導致代工業務無法順利轉給其他代工廠，直到2002上半年，LCD顯示器缺貨，緯創接到Dell的訂單，導致宏碁的出貨產生問題，王振堂才警覺，若再不走出去，只有死路一條。
成功將產品的代工業務外包出去後，品牌事業開始正向循環，「acer」品牌和通路優勢逐漸在市場嶄露頭角。當時，Dell的網路直銷模式當紅，不論學者、媒體和產業分析師都認為Dell的直銷模式是「通路」的最後答案，將消滅所有實體通路，但王振堂「不信邪」，並設計新的經銷模式，與Dell一較高下。
不相信市場只有一種可能，宏碁精簡既有的資訊流、物流、金流，讓銷售流程做到最快，並與其他實體通路合作、分享合理利潤。王振堂說，Dell賺8%，宏碁賺2%到3%就好。雙贏策略，讓新的經銷模式直到如今都持續奏效。
為了成功立足世界，宏碁近年相繼併購捷威（Gateway）、歐洲電腦製造商Packard Bell，根據市場研究機構Gartner資料顯示，去年個人電腦出貨量已經超過3,300多萬台。
成功併購國際品牌後，宏碁決定採「多品牌策略」滿足市場不同需求。「走多品牌，是為了要做更精準的行銷策略。」王振堂分析，資訊科技發達，讓個人電腦普及如汽車、衣服一樣，成為大眾化商品，技術不再是主導購買決策的因素，消費過程和行為趨近於消費性產品，即使是同一個價格，也必須推出不同的品牌和產品讓消費者選擇。
決策錯誤 千億元買經驗
「剛愎自用，是許多亞洲公司發展品牌最大的瓶頸。」王振堂坦言，過去宏碁品牌無法成功打開國際市場在於對國際市場瞭解不夠，而不自知。他表示，過去台灣宏碁總部的高階主管都自認非常國際化、瞭解市場，卻因為當初的決策都太「台灣中心」和製造導向，以為節省成本就可以創造品牌競爭力，這在執行行銷活動時完全不可行。
過去宏碁由於輕忽品牌行銷的學問，導致決策錯誤，虧錢不計其數，在美國最慘的五年，曾經虧掉了1,000億元。歷經「血的教訓」，宏碁決定放手，讓最熟悉市場、通路和客戶的第一線國外行銷主管，來主導品牌行銷策略。王振堂表示，曾經有媒體質疑，宏碁外國員工比率愈來愈高，甚至外國高階主管也比台灣人多，到底是哪一國企業？
王振堂說：「宏碁是擁有國際品牌的全球化公司，所以要用全球的人才和資源，去做全球的生意。」對宏碁而言，要成為國際企業必須要接納不同專長、不同膚色的人才，唯才是用，才有機會成功立足於國際市場。
王振堂強調，宏碁過去就是因為太排外，認為外國人不可信，因此錯失很多優秀行銷和品牌發展人員。台灣雖然擁有紮實的研發設計和製造專業能力，但品牌發展不能單靠既有的優勢，還需要熟悉市場變化、具備多元行銷能力的人才。
借力使力 延攬優秀人才
不可諱言，外國人的品牌行銷能力還是優於台灣人，因此近幾年延攬許多國外優秀的行銷人才，借力使力，透過外國員工瞭解全球各地客戶的需求，以推出符合消費者期望的產品。
他指出，經營品牌雖然需要耗費許多資源和金錢，「虧錢只是一段過程，是可以被規劃的。」企業在發展品牌時最好規劃明確的發展藍圖，當方向偏離，可以在重大損失和挫敗時，即時調整品牌發展策略，才有機會反虧為盈，開創品牌活路。（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
【2009/07/14 經濟日報】
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